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阅读 7609 次 历史版本 0个 创建者:菜菜 (2010/12/24 13:08:29)  最新编辑:菜菜 (2010/12/24 13:08:29)
肯德基
拼音:kěn dé jī
英文: Kentucky Fried Chicken
同义词条:KFC
 
肯德基
        肯德基
 
 
  肯德基(Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸雞),通常簡稱爲KFC。是來自美國的著名連鎖快餐廳,由哈蘭·山德士上校於1952年創建。主要出售炸雞、漢堡薯條汽水等西式快餐食品。肯德基是世界著名的炸雞快餐連鎖企業,在全球擁有10000多家餐廳。截至2010年3月底,肯德基在中國大陸200多個城市已經擁有2800餘家餐廳。嚴格統一的管理,清潔優雅的用餐環境,令肯德基在數以億計的顧客心里留下了美好的印象。
 
 

  公司名稱: 肯德基

  外文名稱: Kentucky Fried Chicken(簡稱KFC)

  總部地點: 美國

  成立時間: 1952年

   經營範圍: 西式快餐食品

  公司性質: 美國連鎖

  公司口號: We Do Chicken Right

  員工數: 84萬(2007年

簡介

 
肯德基
肯德基——新奧爾良烤雞腿堡
    肯德基的經營理念是不斷推出新的產品,或將以往銷售產品重新包裝,針對人們嚐鮮的心態,從而穫得利潤。

  肯德基有“高價餐廳”和“平價餐廳”的區分,所有優惠券上印制的“原價”都是“平價餐廳”的價格,“高價餐廳”各項單品的售價都要高出“原價”10%左右。

  肯德基屬於百勝餐飲集團。百勝集團是世界上最大的餐飲集團,在全球100多個國家和地區擁有超過3.3萬家連鎖店和84萬名員工。旗下擁有肯德基、必勝客、塔可鍾(已於07年10月在國内結束營業)、東方既白(中式餐飲)等世界知名餐飲品牌,分别在烹雞、比薩、墨西哥風味食品及海鮮餐飲領域名列全球第一。

  肯德基與百事可樂結成了戰略聯盟,餐廳固定銷售百事可樂公司提供的碳酸飲料(但在部份國家例外,如日本、韓國肯德基就銷售可口可樂)。

  肯德基崇尚團隊精神及每一位員工的熱忱參與,並致力於爲員工提供完善的培訓、福利保障和發展計劃,使每位員工的潛力得到最充分的發揮,正是由於這個原因,越來越多優秀的年輕夥伴慕名來到肯德基。作爲世界上最大和最成功的連鎖快餐企業之一,肯德基成功的祕訣之一是:永遠向充滿朝氣、勇於挑戰自己的年輕人敞開大門,並注重對員工的培訓,鼓勵員工和肯德基共同成長。

  肯德基的成功,源自於全球將近十九萬員工的齊心努力。在世界各地,肯德基永遠將顧客的需求擺在第一位,使顧客在享受各種高品質餐飲的同時,也能感受到最親切的一流服務和用餐環境。
 

發展史

 
  在世界的各個角落,在中國的每個城市,我們都會常常看到一個老人的笑臉,花白的胡須,白色的西裝,黑色的眼睛,永遠都是這個打扮,就是這個笑容,恐怕是世界上最著名、最昂貴的笑容了,因爲這個和藹可親的老人就是著名快餐連鎖店“肯德基”的招牌和標志——哈蘭·山德士上校,當然也是這個著名品牌的創造者,今天我們在肯德基吃的炸雞,就是山德士發明的。從最初的街邊小店,到今天的食品帝國,山德士走過的是一條崎嶇不平的創業之路。

  “山德士上校”
 
哈蘭·山德士
           哈蘭·山德士
 1890年9月9日,哈蘭·山德士出生於美國印地安那州亨利維爾附近的一個農莊。家境不是很富裕,但也還過得去。然而就在他6歲那年,父親去世了,留下母親和3個孩子艱難度日。

  爲了生活,母親不得不在外面接很多個活計來做,白天得去食品廠削土豆,晚上繼續給人家縫衣服,自然就沒功夫照料幼小的孩子,山德士是老大,他肩挑起了照顧弟妹、爲母親分憂的重任。白天母親不在家,小山德士隻好自己做飯,一年過去了,他竟然學會做20個菜,成了遠近聞名的烹飪能手。

  12歲那年,母親再嫁,山德士和繼父的關係卻不是很好,才念到6年級,他就再也不想讀書了,家里的空氣憋悶無比,山德士決定去工作,重新換個環境。他來到格林伍德的一家農場去做工,雖然辛苦,但也能維持個人溫飽。

  此後他換過無數種工作,可以說什麼活兒都嚐試過,做過粉刷工、消防員,賣過保險,還當過一陣子兵,後來他還得過一個函授法學學位,使他能在堪薩斯州小石城當上一段時間治安官。

  40歲的時候,山德士來到肯塔基州,開了一家可賓加油站,因爲來往加油的客人很多,看到這些長途跋涉的人饑腸轆轆的樣子,山德士有了一個念頭,爲什麼我不顺便做點方便食品,來滿足這些人的要求呢?況且自己的手藝本來就不錯,妻子和孩子也時常稱讚。想到就做,他就在加油站的小廚房里做了點日常飯菜,招攬顧客。

  在此期間,山德士推出了自己的特色食品,就是後來聞名於世的肯德基炸雞的雛形,由於味道鮮美、口味獨特,很快炸雞就受到了熱烈歡迎,客人們交口稱讚,甚至有的人來不是爲了加油,而是爲了吃可賓加油站的炸雞。

  剛開始這樣做的時候,山德士是爲了擴大自己加油站的生意,但是現在反而炸雞的名聲超出了加油站,由於顧客越來越多,加油站已經容不下了,山德士就在馬路對面開了一家山德士餐廳專營他的拿手好戲——炸雞。

  爲了保證質量,山德士系上圍裙動手燒炸,並投資擴建了可容納142人的大餐廳。這樣,他就創建了一個初級的炸雞市場。以後的幾年,他邊經營、邊研究炸雞的特殊配料(含11種藥草和香料,使炸成的雞表皮形成一層薄薄的、幾乎未烘透的殼,雞肉濕潤而鮮美。至今,這種配料配方還在使用,但調料已增至40種。而這就是肯塔基最重要的祕密武器,正如可口可樂的配方一樣。

  到了1935年,山德士的炸雞已聞名遐邇。肯塔基州州長魯比·拉豐爲了感謝他對該州飲食所做的特殊貢獻,正式向他頒發了肯德基州上校官階,所以人們都叫他“親愛的山德士上校”,直到現在。

  “二戰”後的一貧如洗

  雖然生意不錯,但山德士並不滿足這樣的成就,他别出心裁,又進一步,在飯館旁邊加蓋了一座汽車旅館。這樣在著名的霍德華、約翰遜汽車旅店建成之前,山德士成爲第一個集食宿和加油爲一體的企業聯合體。

  但隨着顧客增加,山德士感到自己管理經驗的缺乏,爲此他專門到紐約康乃爾大學學習飯店旅店業管理課程,這使他能夠很好地解決以後面對的飯店管理問題,但是還有問題存在。隨着山德士餐廳的名聲越來越大,客人越來愈多,要爲那麼多的顧客很快地炸好雞,端上桌,卻不是個  肯德基開店數增長圖
容易解決的事兒。他總是一邊手忙腳亂地爲顧客炸雞,一邊聽着急着趕路的顧客在旁邊不停地抱怨。

  山德士爲此煩惱不堪,該怎麼辦呢?就在這時,一次偶然的壓力鍋展示會給了他一個啟發,壓力鍋可以大大縮短烹制時間,又不會把食物燒糊,這對於他的炸雞而言是再好不過的事情了。

  1939年,山德士買了一個壓力鍋,他做了各項有關烹煮時間、壓力和加油的實驗後,終於發現一種獨特的炸雞方法。這個在壓力下所炸出來的炸雞是他所嚐過的最美味的炸雞,至今肯德基炸雞仍維持這項使用壓力鍋的妙方。並且正如他所想象的,炸好一隻雞僅僅用了15分鍾,時間短、味道好的炸雞頓時成爲當時大家談論的熱點,眾多食客趨之若鶩,即便在30年代大蕭條時間,山德士的經營依然紅火。

  可是二戰的爆發給了他一次小小的打擊,戰爭期間實行汽油配給,他的加油站關門了,從此山德士專心經營自己的飯店。然而外界的變化再一次威脅到他的安穩生活。新建横貫肯塔基的跨州公路計劃最後確定並向大眾公布了,山德士餐廳所在地旁的道路被新建的高速公路所通過,這對桑德斯是個巨大的打擊,打亂了他所有計劃,他的雄心和熱情一下子降到了冰點。他不得不變賣資產以償還債務,所得的款項隻相當於公路通車前的總資產的一半。爲了償清債務,連他的銀行存款也用光了。一下子,哈蘭·桑德斯,這位昔日受人尊敬的上校,從人人尊敬的富翁變成了一個一文不名的窮人。

  這時的山德士已經66歲了,所能依靠的隻是自己每月105美元的救濟金。但是山德士並不想就此了卻自己的一生,況且這點救濟金根本不能維持生活,還是要靠自己。

  1009次的失敗
 
肯德基
    肯德基——四季蔬菜
    山德士冥思苦想,該怎麼做,才能擺脱困境,他擁有的最大價值的東西就是炸雞了,這是一筆巨大的無形資產。突然,他想起曾經把炸雞做法賣給猶他州的一個飯店老板。這個老板幹得不錯,所以又有幾個飯店主也買了桑德斯的炸雞作料。他們每賣1隻雞,付給桑德斯5美分。困境之中的山德士想,也許還有人這樣做,沒准這就是事業的新起點。

  就這樣,山德士上校開始了自己的第二次創業,他帶着一隻壓力鍋,一個50磅的作料桶,開着他的老福特上路了。

  身穿白色西裝,打着黑色蝴蝶結,一身南方紳士打扮的白發上校停在每一家飯店的門口,從肯塔基州到俄亥俄州,兜售炸雞祕方,要求給老板和店員表演炸雞。如果他們喜歡炸雞,就賣給他們特許權,提供作料,並教他們炸制方法。

  開始的時候,沒有人相信他,飯店老板甚至覺得聽這個怪老頭胡謅簡直是浪費時間。桑德斯的宣傳工作做得很艱難,整整兩年,他被拒絕了1009次,終於在第1010次走進一個飯店時,得到了一句“好吧”的回答。有了一個人,就會有第二個人,在山德士的堅持之下,他的想法終於被越來越多的人接受了。

  1952年,鹽湖城第一家被授權經營的肯德基餐廳建立了,這便是世界上餐飲加盟特許經營的開始。緊接着,讓更多的人驚訝的是,山德士的業務像滾雪球般越滾越大。在短短5年内,他在美國及加拿大已發展了400家的連鎖店。

  1955年山德士上校的肯德基有限公司正式成立。與此同時,他接受了科羅拉多一家電視台脱口秀節目的邀請。由於整日忙於工作,他隻有找出惟一一套清潔的西裝——白色的棕櫚裝,戴上自己多年的黑框眼睛,出現在大眾面前。老資格南方上校烹制炸雞的形象,很快就吸引了眾多記者和電視主持人,70歲的山德士被吵嚷着要同他合作的人團團包圍,要買特許權的餐館代表還在蜂擁而至。爲此他建起了學校,讓這些餐館老板到肯德基來學習怎樣經營特許炸雞店。

  1964年,一位年僅29歲的年輕律師約翰·布朗和60歲的資本家傑克·麥塞等人組成的投資集團被山德士的事業深深打動,他們想用200萬美元來購買該項事業,在當時這是筆不小的數額,雖然心中極爲不舍,但考慮到自己已經74歲了,山德士還是同意了,把接下來的事業交給下一代去做。

  肯德基形象
 
肯德基
肯德基
    在大家的眼中,退休的山德士總該好好歇歇了,但是這個永不知疲倦的老人又開始了另一項工作。自從在電視上露面之後,他的打扮已經成爲肯德基獨一無二的注冊商標,人們一看到他,就會自然想起山德士上校的傳奇經歷和他永遠笑呵呵的樣子。爲此山德士經常開玩笑說:“我的微笑就是最好的商標。”雖然他出售了全部專有權,但考慮到他的巨大聲譽,這些新主人專門付給山德士一筆終身工資,請他繼續擔任肯德基炸雞的發言人,廣泛進行宣傳。

  伴隨着富於進取的新經營管理人員的加盟,在美國快餐業的迅速發展的大環境下,肯德基炸雞以驚人的速度發展起來。在此後的5年里,銷售額每年平均增長96%,1976年達到2億美元。同年又新開了近1000分店,其中絕大多數是特許經營。

  1971年,經由上校的同意,布朗麥賽將這項潛力無窮的事業出售給休伯萊恩公司。而這時肯德基的年營業額已經超過2億美元。雖然此後肯德基事業不斷轉手、變化,但特許經營的方式一直沒有改變,炸雞配料雖然越來越多,但永遠都是在那個最經典的11種原料基礎之上而形成的,當然,它的形象也永遠都是那個一身白色西裝、滿頭白發,戴着黑框眼鏡,永遠笑眯眯的山德士上校。

  山德士的一生是典型的美國傳奇,他幹過各種各樣的工作,但在40歲的時候才在餐飲業上找到了自己事業的起點,然後曆經挫摺,在66歲的時候又東山再起,重新創造了另一個輝煌,有了他的“特許經營”,今天的肯德基才會是全球最大的炸雞連鎖集團。

  而山德士可以說爲肯德基付出了畢生的心血和努力,就在他以90歲高齡辭世前不久,每年還要做長達25萬英里的旅行,四處推銷肯德基炸雞。他的年齡及財富並沒有影響到他對工作的熱誠,他仍然孜孜不倦地經營他的事業。當人們問他爲什麼還那樣勤奮地工作時,山德士回答說:“人們因閑散而生鏽者比精疲力竭者多,如果我因閑散而生鏽過,我會下地獄。”

  1980年,因爲白血病,山德士上校不幸逝世,享年90歲。他的遺體曾安放在州議會受人們瞻仰。雖然他離去了,但他創立的炸雞事業給肯塔基州帶來永恒的魅力,人們可以不知道美國地理上的肯德基州,但他們不能不知道炸雞肯德基的名字。他用一隻雞,改變了人們的飲食世界。

  原始而神祕的配方

  香辣雞翅、原味雞塊、雞腿漢堡……美味、香酥、可口的炸雞讓人回味不盡,百吃不厭。1930年的時候,Sanders 用11種香料調味品配出遍及世界的肯德基。隨着肯德基的不斷壯大和發展,目前這些配方都是通過計算機進行調配,而這價值百萬美元的11種調料配方目前也放在在路易維爾安全的地方,一個銀行的保險櫃里,不爲世人所知。
 

創始人簡介

 
肯德基標識
肯德基標識
  肯德基創始人——哈蘭·山德士上校(Colonel Harland Sanders)。1890年出生的上校一生充滿着美國式成功的傳奇,他年輕時做過各行各業的工作,包括鐵路消防員養路工保險商、輪胎銷售及加油站主等等,最後在餐飲業上找到了事業的歸宿。當他在肯德基州(即肯塔基州)經營加油站時,爲了增加收入,他自己制作各種小吃,提供過路游客;生意由此緩慢而穩步的發展,而他烹飪美餐的名聲也吸引了過往的游客,故肯德基州長Ruby Laffon於1935年封他爲"肯德基上校",以表彰他對肯德基州餐飲的貢獻。上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸雞。這個一直受人歡迎的產品,是上校經歷了十年的調配,才得到了令人吮指回味的口感。

  山德士上校的成功起始於他40歲在肯塔基州經營Corbin 加油站時,爲了增加營收他開始自己制作各式小吃提供給路過的旅客,因爲他烹煮美食的名聲吸引了過往的旅客,生意自此緩慢穩定的成長。在聲譽日增的同時,當時的肯塔基州長Ruby Laffon於1935年授予他爲肯德基上校, 以表彰他對肯塔基州餐飲的貢獻。

  上校最著名的拿手菜就是他精心研制發明的炸雞。這是肯德基現今最受歡迎的產品,它是由上校在經歷十年的鑽研後,用調和出的神奇十一種香料配方烹制而成, 令人品嚐後吮指回味。

  美味的炸雞雖然吸引了眾多慕名而來的顧客。然而,傳統的炸雞方法卻使顧客必須等待三十分鍾才可享用美食。到了1939 年,這個難題在上校參觀一個壓力鍋展示時得到解答。上校購買一個壓力鍋回家,做了各項有關烹煮時間、壓力和加油的實驗後,終於發現一種獨特的炸雞方法。這個在壓力下所炸出來的炸雞是他所嚐過的最美味的炸雞,至今肯德基炸雞仍維持這項使用壓力鍋的妙方。
肯德基
       肯德基——玉米沙拉
  上校的事業在1950年代中期面臨一個危機,他的 Sanders Cafe 餐廳所在地旁的道路被新建的高速公路所通過, 使得他不得不售出這個餐廳。當時的上校已 66 歲, 但他自覺尚年輕,不需靠社會福利金過日子,而這反而成了他事業的轉機。

  當上校66歲之際,這位月領105美元的社會保險金的退休老人用自己那1946 年出品的福特老車,載着他的十一種香料配方及他的得力助手——壓力鍋開始上路。他到印第安州、俄亥俄州及肯塔基州各地的餐廳,將炸雞的 配方及方法出售給有興趣的餐廳。1952年設立在鹽湖城的首家被授權經營的肯德基餐廳建立。令人驚訝的是,在短短五年内, 上校在美國及加拿大已發展有 400 家的連鎖店, 這便是世界上餐飲加盟特許經營的開始。同時,上校也受到電視台的關注,由於整日忙於料理,他隻有找出唯一一套清潔的、-白色的棕櫚裝,這一打扮自此成爲他獨一無二的注冊商標。從此以後,人們便將這套西裝與肯德基聯想在一起;而他的這身白西裝,滿頭白發,及山羊胡子也成爲了全國性的象征。

  肯德基創史人哈蘭·山德士的一生中的幾個關健年份

  1897s 隻有七歲的哈蘭·山德士已經熟知十餘種鄉村烹飪配方。

  1930s 在他路邊餐廳的小廚房内,哈蘭·山德士成功研制出了肯德基神祕配方。

  1939s 餐廳生意日趨興隆,哈蘭·山德士的手藝聲望吸引了大量顧客。爲表彰他對烹飪業所作出的貢獻,哈蘭·山德士被命名爲肯德基上校。

  1950s 哈蘭·山德士上校開始在美國範圍内授權經營。憑着對質量嚴格的要求,上校親自對被授權的加盟商進行指導。

  1960s 在全美各地,人們都盡情享受肯德基吮指原味雞所帶來的美味。公司漸漸地溶入到人們生活中。

  1980s 上校辭世,其家鄉州政府賦予其終身榮譽。
 

企業文化

口號

  我們做的炸雞是最優秀的(We Do Chicken Right) 

  肯德基的文化與管理之道

  “餐廳經理第一”

  “餐廳經理第一”,這是中國百勝餐飲集團樹立起來最重要的企業文化,這體現了公司重視生產率的提高,一切圍繞第一線餐廳而服務的思想,同時也鼓勵各餐廳積極進取,展開良性競爭。每年,在百勝集團中國區年會上,上百位來自全國各地的餐廳經理會因他們出色的成績被授予優秀獎牌。中國百勝總裁蘇敬軾先生會向取得優異業績的資深員工頒發刻有飛龍的金牌--“金龍獎”,極富中國特色和激勵性。

  對於每年在餐廳銷售和治理上出色完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經理,公司都會給予非凡禮遇,他們會從世界各地飛到百勝集團總部,由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進晚餐。中國蘇州地區的一名餐廳經理昝旭東去年也曾擕新婚妻子前往,簔受到貴賓般的迎接。席間,諾瓦克和部門主管還會送上逗人的塑模食品:“雞”、“巨大的奶酪”以及表示吃得嘖嘖有味“會說話的牙齒”,以表颺這些員工出色的表現並作爲紀念。

  “群策群力,共赴卓越”

  在中國百勝餐飲集團下屬的所有企業里,不僅企業要成長,個人也要成長,連協作廠商,合作合資夥伴都能有成長。即“群策群力,共赴卓越”。

  對肯德基員工來說,隨着在中國一個個市場的拓展,他們的成長機會也就應運而生。百勝集團相信,爲這些年輕人做個人職業生涯的發展規則是至關重要的。既要滿足年輕人需要創新與拓展的意願,同時又要滿足企業長遠發展過程中對人員儲備的需要。

  在肯德基,員工不會在一個職位一幹太久。假如你在一個職位上幹兩年,就會有人過來拍肩膀:你怎麼這麼長時間沒升遷?目前,肯德基的餐廳經理個個都具有良好的教育背景,且一步步從基層餐廳成長起來。從治理一家餐廳,到治理四至五家餐廳和治理七至十家餐廳,甚至治理一個市場。肯德基的階梯型職業發展通道,使每一位具有潛質的員工都能看到攀登的希望點。對於供給商來說,肯德基帶來的不僅是快速的成長機遇,並且從自身發展來說也使他們更具市場競爭力。企業、員工、協作廠商、合作合資夥伴在肯德基的遠景目標的引導下,通過溝通,彼此積極配合共同努力,結成一個緊密的、團隊,能達到整體績效遠大於個體的績效的結果。年會上,集團内各治理部門與合作夥伴、供給商之間就相互合作和未來發展方向的探討,交流經驗,使彼此加強了溝通,增進了企業凝聚力和眾人合力,追求卓越的信心。  

標識

肯德基
         肯德基
  2006年11月,百勝餐飲集團旗下品牌肯德基成爲世界上第一個從太空可以看到的品牌。8129平方米的巨幅山德士上校標識在美國内華達州 51區沙漠地帶揭開了神祕面紗。這個向世人展現的標識正是肯德基在全球推出的第五代標識。

  這個史無前例的項目,團隊成員經歷了意想不到的挫摺和磨難。由近50名設計師、工程師、科學家(包括天體物理學家在内)、建築師及其他專業人員組成的團隊,耗時三個月,構思、創作並建造了這一世界上最大的標識。這就是由65000塊1平方英尺的彩色瓷磚拼裝而成的太空可視肯德基標識。

  肯德基標識自從1952年正式面世以來,曆經五代,受到全球消費者的歡迎。這次推出的肯德基新標識保留了山德士上校招牌式的蝶形領結,但首次將他經典的白色雙排扣西裝換成了紅色圍裙。這紅色圍裙代表着肯德基品牌家鄉風味的烹調傳統。它告訴顧客,今天的肯德基依然像山德士上校50年前一樣,在廚房里辛勤爲顧客手工烹制新鮮、美味、高質量的食物。

  全新肯德基標識爲肯德基這一世界上極具聲譽、備受歡迎的品牌增添了與時俱進的現代感。新標識將應用到餐廳設計、廣告、食品包裝、員工制服、公共享品等所有視覺元素。

  百勝餐飲集團中國事業部總裁蘇敬軾表示,“山德士上校是世界上最爲人所熟悉的形象之一,今天賦予他新面貌預示着肯德基的全新未來”,“對於中國肯德基來說,新未來就是美味安全、高質快捷;均衡營養、健康生活;立足中國、創新無限的新快餐”。
 

肯德基的選址

 
  KFC的跟進選址策略
 
肯德基
 肯德基——老北京雞肉卷
  肯德基對快餐店選址是非常重視的,選址決策一般是兩級審批制,通過兩個委員會的同意,一個是地方公司,另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百,是肯德基的的核心競爭力之一。

  通常肯德基選址按以下幾步驟進行:

  (一)商圈的劃分與選擇

  1、劃分商圈 
 
       肯德基計劃進入某城市,就先通過有關部門或專業調查公司收集這個地區的資料。有些 資料是免費的,有些資料需要花錢去買。把資料買齊了,就開始規劃商圈。

  商圈規劃采取的是記分的方法,例如,這個地區有一個大型商場,商場營業額在1000 萬元算一分,5000萬元算5分,有一條公交線路加多少分,有一條地鐵線路加多少分。這些 分值標准是多年平均下來的一個較准確經驗值。

  通過打分把商圈分成好幾大類,以北京爲例,有市級商業型(西單王府井等)、區級商 業型、定點(目標)消費型、還有社區型、社、商務兩用型、旅游型等等。

  2、選擇商圈

  即確定目前重點在哪個商圈開店,主要目標是哪些。在商圈選擇的標准上,一方面要考 慮餐館自身的市場定位,另一方面要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場定位不同,吸引的顧客群不一樣,商圈的選擇也就不同。

  例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同,顧客群不一樣,是兩個“相交”的圓,有人吃肯德基也吃馬蘭拉面,有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面,也有反之。馬蘭拉面的選址 也當然與肯德基不同。

  而肯德基與麥當勞市場定位相似,顧客群基本上重合,所以在商圈選擇方面也是一樣的。可以看到,有些地方同一條街的兩邊,一邊是麥當勞另一邊是肯德基。

  商圈的成熟度和穩定度也非常重要。比如規劃局說某條路要開,在什麼地方設立地址, 將來這里有可能成爲成熟商圈,但肯德基一定要等到商圈成熟穩定後才進入,例如說這家店 三年以後效益會多好,對現今沒有幫助,這三年難道要虧損?肯德基投入一家店要花費好幾百萬,當然不冒這種險,一定是比較穩健的原則,保證開一家成功一家。 

  (二)聚客點的測算與選擇
肯德基
           肯德基薯條
  1、要確定這個商圈内,最主要的聚客點在哪。

  例如,北京西單是很成熟的商圈,但不可能西單任何位置都是聚客點,肯定有最主要的 聚集客人的位置。肯德基開店的原則是:努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。

  過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線(人流活動的線路)有關,可能有人走到這,該拐彎,則這個地方就是客人到不了的地方,差不了一個小胡同,但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。

  人流動線是怎麼樣的,在這個區域里,人從地鐵出來後是往哪個方向走等等。這些都派人去掐表,去測量,有一套完整的數據之後才能據此確定地址。

  比如,在店門前人流量的測定,是在計劃開店的地點掐表記錄經過的人流,測算單位時 間内多少人經過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外,還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的隻算騎自行車的,開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度,路較窄就算,路寬超過一定標准,一般就是隔離帶,顧客就不可能再過來消費,就不算對面的人流量。

  肯德基選址人員將采集來的人流數據輸入專用的計算機軟件,就可以測算出,在此地投 資額不能超過多少,超過多少這家店就不能開。

  2、選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。

  因爲人們現在對品牌的忠誠度還沒到說,我就吃肯德基看見麥當勞就煩,好像還沒有這種情況。隻要你在我跟前,我今兒挺累的,我幹嘛非再走那麼一百米去吃别的,我先進你這兒了。除非這里邊人特别多,找不着座了,我才往前挪挪。

  但人流是有一個主要動線的,如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有 影響。如果是兩個一樣,就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店,如果往西一百米,競爭業者再開一家西式快餐店就不妥當了,因爲主要客流是從東邊過來的,再在那邊開,大量客流就被肯德基截住了,開店效益就不會好。

  3、聚客點選擇影響商圈選擇
 
肯德基
         肯德基——香辣雞翅
     聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因爲一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度 的重要標志。比如北京某新興的居民小區,居民非常多,人口素質也很高,但據調查顯示,找不到該小區哪里是主要聚客點,這時就可能先不去開店,當什麼時候這個社區成熟了或比較成熟了,知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。

  爲了規劃好商圈,肯德基開發部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言,其開發 部人員常年跑遍北京各個角落,對這個每年建築和道路變化極大,當地人都易迷路的地方了如指掌。經常發生這種情況,北京肯德基公司接到某顧客電話,建議肯德基在他所在地方設 點,開發人員一聽地址就能隨口說出當地的商業環境特征,是否適合開店。在北京,肯德基 已經根據自己的調查劃分出的商圈,成功開出了56家餐廳。

  肯德基與麥當勞市場定位相似,顧客群基本上重合,所以我們經常看到一條街道一邊是麥當勞,一邊是KFC,這就是KFC采取的跟進策略。因爲麥當勞在疊擇店址前已做過大量細致的市場調查,挨着它開店不僅可省去考察場地時間和精力,還可以節省許多選址成本。當然KFC除了跟進策略外,它自己對店址的選擇也很有優秀之處可以值得借鑒。

  “不從零開始”特許經營

  肯德基以“特許經營”作爲一種有效的方式在全世界拓展業務,1993年開始嚐試在中國開展特許經營,經過一段時間沉默之後,自2000年起,肯德基在中國特許經營隻采取"不從零開始"一種形式,"特許經營"是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略,具有“中國特色”。

  一、不從零開始
肯德基
   肯德基——上校雞塊
  所謂"不從零開始"是指:肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉手給加盟者。加盟者不需進行自己選址、開店、招募與培訓員工等大量繁重的前期准備工作,這些都是現成的。"其中,選址往往是成功的關鍵,而肯德基已經幫你做好了。"

  “這是現階段肯德基在中國市場開展特許經營的一個最佳方式," 旗下擁有肯德基、必勝客等知名品牌的百勝中國餐飲集團大中華區總裁蘇敬軾說,"將一家正在盈利的肯德基餐廳交給加盟者,加盟者的經營風險就大大降低,僅靠維持就能成功。”

  肯德基所說的"現階段中國市場"的含義是:一方面,部分中國企業正在形成一定的經濟規模和完善的管理系統,連鎖經營正在迅速發展和逐漸規範;另一方面,由於多種經濟成份的發展,零散性是一大特征。我國尚無一部根據區域商業特點而制訂這類專項法規,隻有一部試行的《商業特許經營管理辦法》,條款簡單,無法承擔調節特許經營所帶來的區域經濟合作、商業資產運作和商業資本擴張等問題的職能。

  在這樣的情況下,肯德基的謹慎是有道理的。自1998年肯德基在中國市場公開加盟特許經營的申請條件以來,肯德基中國總部幾乎每天都收到數以百計的電話詢問和要求加盟的信函,但肯德基對於加盟者的審核要求十分嚴格,加盟者除必須擁有100萬美元或800萬人民幣作爲加盟及店面裝修、設備引進等費用外,還必須具有經營餐飲業、服務業和旅游業等方面的背景和實際經驗。考慮到大城市餐飲業競爭已經十分激烈,目前肯德基可以進行轉讓的餐廳基本分布在消費水平較高的小型城市。

  自2000年8月起中國第一家"不從零開始"的肯德基加盟店在常州溧陽授權轉交以來,2004年元月已有11家這樣的餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國的1000家店中,95%的餐廳是直營,5%是加盟店。

  二、“不從零開始”特許經營内容

  資金方面:
 
肯德基
     肯德基——香甜玉米棒
   首先,在一個特許經營店開始時須支付37600美金的特許經營初始費,這費用是一次性的,並將根據美國當年的物價指數做一些調整,同時,每個加盟商在發展一家新店時,都要支付這個費用。

  第二,每個餐廳的轉讓費在800萬元人民幣(二三線城市低至200萬人民幣)。肯德基餐廳的營業面積從350到400平方米不等,這800萬元是根據一些綜合指數制定的購買一家肯德基餐廳的參考價格,實際轉讓費用將視目標餐廳的銷售及利潤狀況而定。加盟商支付這筆費用後,即可接手一家正在營運的肯德基餐廳,包括餐廳内所有裝飾裝潢、設備設施,及經過培訓的餐廳工作人員,且包括未來在營運過程中產生的現金流量和利潤。但不包括房產租賃費用。

  第三,持續經營的費用包括占銷售額6%的特許經營權使用費和占銷售額5%的廣告分攤費用。這些費率和費用是在現行的基礎上制定的,在特許經營合同簽定之後十年内保持不變。

  地點:目前主要在國内中小城市,非農業人口大於15萬小於40萬,且每年人均消費大於人民幣6000元的已經有肯德基餐廳開業的地區提供一定的加盟機會。現在肯德基不允許使用自有店面開新店,隻轉讓已經正在運營的肯德基餐廳。

  時間:從開始申請到轉店時間在6個月左右;加盟經營協議的首次期限至少爲10年,未來的加盟商必須自願地從事肯德基加盟經營10年以上,最好是20年。

  培訓:培訓是加入肯德基時必備的内容,成功的候選人在經營餐廳前將被要求參加一個内容廣泛的爲期12周的培訓項目,12周的餐廳培訓使加盟者有效掌握經營一家成功餐廳需要了解的值班管理,領導餐廳等課程,還包括如漢堡工作站、薯條工作站等各個工作站的學習。加盟商接手餐廳後,還要安排爲期5--6個月的餐廳管理實習。在培訓過程中,未來的特許經營商將承擔自己的費用(交通費用、生活費用)。

  可以看出,在特許經營的嚴格規定背後,是肯德基總部和加盟店共同的利益關係。肯德基的成功取決於各加盟商的成功。特許經營授權人必須給予受許人以足夠的支持,隻有當每個受許人贏利了,整個特許經營系統才能變得更加強大。這些培訓課程一方面提高了候選人的工作能力,爲肯德基培養了合適的管理人才;另一方面使候選人認同肯德基企業文化,具有濃厚的服務理念,從而實現肯德基總部和加盟店的共同成長。

  三、雙贏是最終結果
肯德基——土豆泥
     肯德基——土豆泥
  作爲一種先進的商業模式,特許經營的確有其優越性。對被特許者來說,可以立即穫得一個成熟的贏利模式,從而大大減少投資風險。受許人除了可以使用特許人的商標、商號外,還可利用已被總部驗證的成功的分店管理模式及方法,得到總部全方位的指導和支持。總部的品牌、商號及產品,對加盟店生意有基本的保障;總部統一的配送體系使產品成本有較強的競爭力;可以在廣告宣傳上與總部資源共享;加盟一個好的特許體系,也使自己具備采購、融資等方面談判的籌碼。因此,有人把特許經營看作創業者的最便捷的投資方式,是"站在巨人肩膀上摘桃子",可以迅速實現做老板的夢想。

  作爲特許權所有者,吸收投資者加盟也會穫取利益:被特許者加盟時一次性向特許者交納的加盟金;按一定比例或定額從特許店營業額中提取的特許權使用費;向被特許者銷售自己的產品(設備)的利潤;對特許店進行配送、培訓時收取的費用。還有一個很重要的好處:可以不用自己的投資即實現品牌和市場的擴張,從而打壓競爭對手。

  對於肯德基來說,每轉讓一個店面,將穫得特許經營初始費37600美元,並且一次性轉讓費800萬元人民幣,每年還有占銷售額6%的特許經營權使用費和占銷售額5%的廣告分攤費用,而所有轉讓的店中,多爲C類城市,這類城市有相對的發展潛力,競爭壓力較小,有利於投資人取得良好的回報,同時這也給肯德基減少管理成本和經營風險。通過轉讓所得資金,可以繼續開店,對於肯德基來說,是一條無風險高速擴張之路。

  對於受許人來說,加盟肯德基,通過培訓,可以掌握先進的企業管理,自己親自管理肯德基,往往比聘請一個職業經理人要更用心,轉讓後的店,所得收益也會比以前更多,這就是爲什麼肯德基要受許人親自管理的原因了,同時這也給肯德基省去了不菲的管理費用。受許人站在肯德基的肩上,通過自己辛勤經營,也能爲自己帶來可觀的收益。

  這種嶄新的特許經營方式被肯德基稱爲"中國特色",其實質,即在特許經營的嚴格規定背後,是肯德基總部和加盟店共同的利益關係。肯德基的成功取決於各加盟商的成功。這與國内一些隻收加盟費,對投資者沒有管理,沒有培訓的連鎖店主比起來,肯德基強烈的品牌意識正是其成功的另一保證。

  在中國數以百計的特許經營品牌中,肯德基的"不從零開始"的特許經營大概是最穩健、也是整體效果最好的。 這種方式保證了肯德基一直追求的雙贏——投資者幾乎沒有風險地賺了錢,肯德基沒有風險地擴張了品牌的市場占有率。
 

在中國成功戰略分析

 
肯德基
肯德基——芙蓉鮮
     肯德基這次在全球同步統一發布新標識,無論在美國、英國、澳大利亞,還是中國,人們都將陸續看到換上新裝的肯德基餐廳。中國第一個使用全新標識及裝飾理念的肯德基餐廳位於北京市望京商業區。據蘇敬軾先生介紹,更換新標識是一個巨大工程,不可能在短時間内全部完成。中國肯德基會按照時間表,對已開業餐廳進行逐步更換,但新開業的餐廳將全部采用新標識系統。

  1987年11月12日,中國第一家肯德基餐廳在北京前門開業。從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發展史。1992年10家,1996年100家,2004年1000家,2007年2000家。截至2009年2月4日,肯德基在中國餐廳數量達到2500多家。據公司高層人士披露,“十五”期間,肯德基每年將在中國開設100家門店。我們不得不說,肯德基在中國已取得了巨大的成功。

  很多人認爲,一個企業能否成功,主要取決於機會,或者說是幸運,但爲什麼有些企業總是與機會失之交臂,而另外一些企業能發現機會、抓住機會從而利用機會取得成功?誠然,影響企業經營績將近的因素非常之多,但從長期的角度來看,企業能否成功關鍵在於能否制定一個適合自身實力和環境要求的戰略,並有效地加以實施。隨着世界經濟全球化和一體化過程的加快和伴之而來的國際競爭的加劇,這一特點也越來越明顯。我們認爲,肯德基在中國的成功是建立在其專業地戰略分析、科學地戰略選擇和有效地戰略實施基礎上。

  其中最既是最重要的又是不可忽略的幾點是

  一、 進入中國時機及選址的正確性

  1986年9月下旬,肯德基公司開始考慮如何打入人口最多的中國市場,發掘這個巨大市場中所蘊含的巨大潛力。雖然前景樂觀,但是諸多難題也使肯德基的決策者們倍感頭痛,猶豫不決。對這家世界最大的雞肉餐館公司來說,面前的中國市場是完全陌生的:肯德基的純西方風味是否能爲中國消費者所接受?開發中國市場,不但需要技術資源,更重要的是還需要寶貴的管理資源。此外,從中國不能匯出大量的硬通貨利潤,即使是中等水平的匯出也不大可能。最爲關鍵的是,要打入中國市場就必須選擇一個特定的投資地點。而這又帶有很大的不確定性。在情況並不明朗時,KFC決定對中國市場進行更全面更徹底的調查。面臨的首要問題是:第一家肯德基店址應當選在何處?這一決策將對今後的盈利,對在中國其他地區的進一步開拓以及對投入管理資源時的決心等產生戲劇性的影響。他們對中國的四個城市進行了調查、分析和比較:

  1、天津

  優勢:KFC已同天津市政府建立了非常友好的關係;另外天津是政府直接領導的三個直轄市之一(當時是三個)。

  弱點:首先,天津缺乏供應方便的穀物飼養的肉雞;另一問題是西方旅游者一般不經常光顧該城市,最後最重要的是該城市不具備這項宏偉計劃所需的形象和影響力。

  2、上海

  優勢:中國最大的市場,中國最繁榮的商業中心。工業總產值占全國的11%,外貿出口占全國的17%,是直轄市之一;上海與西方的交歷史悠久;上海的明顯優勢是在這里容易穫得合乎質量的充足的肉雞供應。

  弱點:它的噪音污染卻令旅游者感到沮喪。

  3、深圳
 
  優勢:是經濟特區,在批准外資項目、減免税收和鼓勵技術開發方面被授予更多的自主權;西方商人經常光顧,同時也是旅游者從香港出發作一日游的好地方。

  弱點:離内地遠。

  4、北京
 
肯德基
        肯德基——蛋撻
  優勢:是中國政治文化中心。北京的外來人口數量非常多,有潛在的顧客群體;北京還是中國的教育中心,是高等學府聚集地。所有這些因素都造成人口大量湧入和人民智力啟蒙,這對肯德基人民幣銷售部分是極爲重要的;是旅游聖地,將會有一個穩定的外匯收入;如果從北京搞起,無疑將更大地吸引人們的注意力,並且不言而喻地表明當權人的讚同態度。這將有助於今後往其他城市的進一步發展;

  弱點:選擇北京可能比選擇其他幾處城市更具有冒險性。一個成功的惹人注目的買賣會增加政府幹預的可能性。

  KFC通過把降低風險的可能性與通過投資可能得到的潛在的收益加以比較,且考慮到當時在中國沒有其他競爭者是進入的最佳時機於是,在平衡了可能的風險和收益 ,決定定暫時把北京作爲一個起點。把北京作爲肯德基進入中國的首選城市爲肯德基在中國的成功奠定了堅實的基礎。

  二、 西方文化和中國特色相結合的戰略地制定

  在如此競爭激烈的快餐服務業,究竟爲何肯德基能始終保持強勁的發展勢頭呢?我們認爲,是其在進入中國市場的不同發展階段,制定了既符合組織文化又符合戰略邏輯的戰略。

  首先是進入期時,主要的戰略爲引入西方式的全新的快餐服務體系和餐飲理念。

  1、以其統一標識、統一服裝、統一配送方式的全新連鎖經營模式,並最終依靠其優質的產品、快捷親切的服務、清潔衛生的餐飲環境確立了其在中國市場的地位。

  2、 一直堅持做到員工100%的本地化並不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求,安排科學嚴格的培訓計劃。爲使管理層員工達到專業的快餐經營管理水准,肯德基還特别建立適用於餐廳管理的專業訓練基地——教育發展中心。

  3、肯德基“以速度爲本”的快餐業企業精神使其特别注重發揮團隊精神,依靠其團隊合作達到的高效率,從而保證了營業高峰期服務的正確和迅速。使其形成了高效靈活、完善先進的管理激勵機制其團隊合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足於市場的祕訣。

  4、優質的服務,在肯德基,你得到的服務會比你原來希望得到的服務要多。肯德基的宗旨是顧客至上,正是這一宗旨使每一位來就餐的顧客,無論是大人還是小孩,都會有一種賓至如歸的感覺。

  三、在成熟期,制定了中西方相結合的戰略

  1、肯德基聘請了10多位國内的專家學者作爲顧問,負責改良、開發適合中國人需求的快餐品種。肯德基一直以炸雞、菜絲沙拉、土豆泥作爲當家品種,但是對於中國人飲食口味不斷變化,品種過於單一對發展前景不利。老美爲迎合中國人的口味相繼推出了倍受中國人民歡迎的肯德基“辣雞翅”、“雞腿堡”、“芙蓉鮮蔬湯”等品種,對肯德基這家一向注重傳統和標准化的老店來說,這是前所未有的轉變。

  2、肯德基特别成立了中國健康食品咨詢委員會,研究、開發適合新一代中  肯德基食物介紹之香辣雞腿堡
國消費者品味的飲食新產品,以進一步做大市場。

  四、特許經營方式的建立

  與其它地區的經營一樣,特許經營對肯德基公司在中國的擴張中起了重要作用。

  所謂特許經營是指由特許經營者向轉讓者付一定的轉讓費而穫得的專利、商標、產品配方或其他任何有價值方法的使用權,轉讓者不控制戰略和生產決策,也不參與特許經營者的利潤分配。肯德基所采用的經營手段正是這種特許經營的加盟的方式,肯德基提供品牌、管理和培訓以及集中統一的原料、服務體系,合作方利用統一的品牌、服務來經營,最後雙方按照約定來分享商業利益。

  因爲中國當時尚未對外開放,肯德基在中國發展的政治風險較大,且中國的文化分隔較嚴重,所以特許經營成爲肯德基進入中國市場的首選經營方式。特許經營的另一個好處是肯德基公司可以保證在投資很少的情況下確保得到穩定的收入,它會對現有的經營狀況產生杠杆作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經營規程的行爲的地方,這是一個非常具有吸引力的選擇。

  正是由於制定了正確地進入中國的市場戰略,肯德基公司從1986年從美國引入到中國以來,就呼啦啦地在中國遍地開花了。
 

對中國經濟的影響

 
  引言

  我們這項研究是關於外國直接投資的互利優勢的案例研究,其所涉及的是肯德基餐飲連鎖系統與中國本土經濟的

  肯德基食物介紹之田園脆雞堡關係。我們的研究結果表明,肯德基餐飲連鎖系統在1990年代的迅速發展,的確對中國經濟發生了深刻的影響。 真要科學地分析肯德基對中國經濟的影響,就必須把這種影響分解爲若幹個方面,它們包括:對需求方面的影響;對供給狀態的影響;對本國(本地)資源的利用;對市場狀態的影響。而上述影響又可以從總體上劃分爲數量上可以測度的效應,以及在質量上的效應(比如人的素質的提高,體制競爭性的提高等)。我們這項研究,則側重於定量的研究,運用"投入-產出"表,就肯德基對中國國内的需求、供給、資源利用與市場狀態的種種影響,試圖給出一個綜合的定量的估算。

  由於投入-產出表分析隻能提供一個横截面的靜態分析,我們運用1992年的投入-產出表對1992年的肯德基對中國的經濟影響作了一個估算;並又運用1997年的投入-產出表對2000年的肯德基的支出及其效應作了分析。然後,比較這兩個結果,可以大致看出肯德基1990年代在中國的發展趨勢-這隻是一種比較靜態分析。

  這項研究基於肯德基中國總部——中國百勝餐飲集團於2001年6-7月所進行的一項題爲"中國經濟影響研究"的調查。

  肯德基食物介紹之墨西哥雞肉卷中國1992年與1997年的投入產出表構成我們本次研究的依據。目前在中國有三種投入產出表:產業間價值流量投入產出表、直接消耗系數投入產出表和總消耗系數投入產出表。本次研究主要使用第二種,但是在計算諸如税收乘數和就業乘數之類的數據時,我們也參考了第一種和第三種。當今,使用有關產業間商品流、最終需求和總產出等各方面的政府統計數據構成的投入產出表進行研究已是世界上的通行做法。作爲一般均衡經濟學的一種應用方法,投入產出分析能夠使我們對經濟中的產業間關係有一個全面的認識。

  我們以1992年與1997年中國投入-產出表爲基礎,先計算肯德基對中國經濟的直接影響。在確定了直接影響之後,我們將利用中國投入產出模型估算漣漪反應--即系統對相關經濟活動的間接總體影響。根據我們的模型,這種一輪一輪的支出擴張將一直持續下去,直至最初的資金注入不再對經濟活動產生新的影響爲止。

  當我們得到了初始資金注入所產生的經濟影響之後,我們就可以進一步計算它對產出、國民收入、就業、税收以及利潤的乘數。

  肯德基食物介紹之老北京雞肉卷肯德基公司的直接影響

  根據中國百勝餐飲集團於2001年6月所作的調查統計結果得到的直接影響,使我們對去年(2000年)的情況有了一個全面的了解。這項調查所包括的是肯德基公司在中國開設的除西安以外的全部餐飲店。統計顯示,肯德基公司2000年年度總銷售額爲39.2535億元人民幣(不含間接税和銷售摺扣)。肯德基公司上繳給中國政府的直接税(公司税)爲1.2297億元,間接税則爲直接税的一倍之多,達2.5035億元。反映出中國税種中間接税爲主體的基本特點。肯德基公司的雞產品原材料100%取之於中國,2000年達6.258億元人民幣,在"其他食品"的采購中,買自於中國國内的就達5.4466億元,占"其他食品"采購總量7.4506億元的73.1%。

  構成肯德基對中國經濟的直接效應的,主要由四部分組成:雞產品與其它食品采購支出、銷售費用、場地租金、營建支出。2000年以上四項之和,就占"注入資金總計"的68.45%之多。這反映出肯德基快餐業的產業特點,對原材料,場地與營建的依賴性很強。

  肯德基食物介紹之薯條請注意以下兩類在概念上與計量口徑上的差異:一是"年度總銷售額"與"注入資金總計"之差别,從"年度總銷售額"中減去"員工費用"與"政府費用",再減去"進口",再減去未顯示的利潤,才形成"注入資金總計",這就是肯德基公司對中國經濟的"直接注入資本",這種直接注入,不但會帶來直接效應,而且還會帶來間接效應。 二是請注意"直接影響"與"直接注入"之間的差異。直接注入是指肯德基公司在2000年注入的29.5462億元資金,而"直接影響"則不但包括"直接注入的資金",而且包括形成工資收入與政府收入的資金。

  肯德基公司對上游的經濟影響

  根據投入產出表作出的估計顯示,2000年肯德基公司對上游產業的19.7658億元的初始注入間接導致了總計54.0368億元人民幣的新增產值,因此注入的平均系數爲2.73。這就是說,就每一元用於購買中間產品和投入品的支出而言,肯德基都會對其他部門產生2.73元的最終需求,這樣就增加了中國經濟的總產值。對某些產業而言,比如金融業、保險業與種植業,初始注入的影響是非常大的,這說明金融、保險是屬於基礎性的服務領域,與農業一樣,處於生產鏈條的上游前列,肯德基公司對這些產業每投1元

  肯德基食物介紹之土豆泥錢,最終會引致出16.77元到55.85元的最終需求。而對其他一些部門,如食品加工制造業、倉儲業、飲料制造業、郵政業、旅館業等,乘數效應則比較小,一般在1-2之間。不過,就調整與歸並過的22個產業部門而言,沒有一個部門的乘數是小於1的。這表明肯德基公司對其采購的每一個中國產業,的確產生了擴張效應。
 
  (1)對資本形成的效應。平均而言,肯德基對上游產業的初始注入對資本形成(資本摺舊)的部分乘數爲0.138。這意味着肯德基的平均價值的13.8%最終被用於新資本的形成。金融部門的資本形成程度較高,肯德基公司對上游產業每投入一元錢,會增加2.831元的資本摺舊。

  (2)對勞動收入的影響。肯德基公司對上游的初始注入的約56.6%最終形成了工資收入。在肯德基公司對上游注入所導致的新增的國民收入中,工資收入所占的份額最大。這一事實說明,中國的勞動者是肯德基公司在華投資的最大受益者。下面關於就業部分乘數的討論也會證明這一點。

  (3)對税收的影響。在肯德基2000年度新增的對上游產業的采購中,約有12%形成了對政府的納税。即在肯德基

  肯德基食物介紹之香甜粟米棒對上游的19.7658億初始投入中,約有2.3億元最終轉化爲政府税收歲入。這不是指肯德基公司每年向中國政府所納的税,因事實上肯德基每年的税收繳納共4.2073億元。2.3億元的新税是指由於肯德基對上游注入所導致的引致產值給中國政府所帶來的税收。

  (4)對利潤與其他盈餘的影響。肯德基公司對上游的投入在2000年大約給中國經濟帶來了3.4634億元的利潤,相當於其對上游投入量的17.5%,這實質上是2000年的平均利潤率的一個間接表示。在22個相關的上游產業中,金融業與保險業的利潤乘數(即利潤率)分别爲7.988與5.365,說明這兩個行業相對穫利較多;另一方面,如表4.3顯示,在與肯德基有關聯的22個上游產業中,沒有一個行業的利潤乘數爲負,說明這些行業都由於肯德基的上游注入而增加了利潤。

  (5)對中國就業的影響。我們按"平均工資法"和"調整後的平均崗位成本法"兩種方法來計算肯德基公司的上游注入對中國就業的影響。按"平均工資法",肯德基2000年在上游注入的19.7658億元資金,會給中國勞動者提供188,544個潛在的勞動崗位。按"調整後的平均崗位成本法",肯德基在2000年對上游產業的投入會給中國經濟提供大約14萬個潛在的就業機會,即平均每注入1萬元資金,肯德基會創造出0.7個就業機會。在上游的22個產業中,

  肯德基食物介紹之芙蓉鮮蔬湯種植業、金融業、保險業與教育事業的就業乘數均大於1,意味着這些部門實質上都是勞動密集型產業,肯德基在對這些部門每投1萬元采購資金,最終會形成的就業機會比在其它產業要大得多。

  肯德基公司對下游的經濟影響

  在下游產業的20個部門中間,肯德基對不同產業所產生的乘數也大不相同。其中,對"公路貨運業"的產出乘數最大,爲21.172;對"文藝和廣電"部門的產出乘數其次,爲18.534;對飲食業本身的產出乘數爲10.194。這說明,在中國,基礎服務業具有強大的產業鏈效應,肯德基本身作爲服務業的一個子行業品牌,其發展正是通過服務業的產業鏈效應對中國經濟產生了良好的推動作用。

  (1)對資本形成的效應。2000年,肯德基公司對下游產業的初始注入對資本形成的部分乘數爲0.33。下游的資本形成率要高出上游的資本形成率一倍以上。值得注意的是,在受肯德基影響的20個產業中,公路貨運業、文藝廣電業與電信業的資本形成乘數都大於1。這一方面說明這些基礎服務業本身的乘數效應大,另一方面也說明了資本形成率在這類服務業中比較高。

  肯德基食物介紹之玉米沙拉(2)對勞動收入的效應。與下游資本形成率高於上游的情形相反,肯德基公司的下游注入的工資乘數明顯的小於上游的工資乘數,僅爲0.36,個中的道理也不難理解:由肯德基注入的資金用於資本形成的多了,則必定會減少對勞動工資的注入。不過,在20個下游產業中,仍有兩個產業的工資乘數大於1,一是公路貨運業,其工資乘數爲 7.79;另一個是飲食業,其工資乘數爲1.9。在公路貨運業,工資乘數是資本乘數的三倍;在飲食業,工資乘數是資本乘數的13倍之多。這說明這兩個行業相對說來是勞動密集型的。

  (3)對税收的影響。如表5.2所示,下游注入所產生的税收乘數爲0.12,即肯德基在2000年對下游產業每注入1元錢,就會對中國政府產生0.12元的歲入。這一乘數與上游的税收乘數恰好相等。但如果我們分部門來看,則會發現,肯德基對"公路貨運業"每注入1元錢,最終會使給中國政府創造1.32元的税收;在文藝廣電部門,税收乘數也較高,爲0.55。但是,"公用事業"的税收乘數爲負,說明在中國,到2000年,公用事業仍是一個依賴政府補貼而生存的行業。

  肯德基食物介紹之胡蘿蔔餐包(4)對利潤與其他盈餘的影響。2000年,肯德基公司的下游產業的資金注入的19%形成了利潤,即平均說來,利潤率爲19%,這略高於上游注入的利潤率(17.5%)。

  (5)對中國就業的影響。我們同樣用"平均工資法"與"調整後的平均崗位成本法"兩種方法來估算肯德基公司下游注入的就業效應。

  按"平均工資法"測算,在2000年度,肯德基公司對下游產業共注入資金7.6505億元,最終大約會產生2.7905億元的工資收入增加,將增加額分解爲各產業並除以各部門的平均工資,我們算出,肯德基在下游可以多提供38739個勞動崗位(全日制崗位)。在20個下游產業中,我們發現,在"公路貨運業"每注入1萬元最終可以創造18個工作崗位,在"飲食業"每注入1萬元,也可以創造出3.47個崗位。再次印證了這兩個部門是勞動密集型產業

  按"調整後的平均崗位成本法"測算,由於調整後的崗位成本大於"平均工資",所以,就業效應便相應壓縮。盡管如

  肯德基食物介紹之香辣雞翅此,在2000年,按這後一種方法測算,肯德基的下游注入仍爲中國經濟提供了大約27849個工作崗位。

       這樣,若我們把"上游效應"與"下游效應"合起來看,就會發現,在2000年,肯德基對中國經濟的效應是:

  a.直接注入資金27.4163億元;b.創造的引致需求爲71.1666億元;c.總乘數爲2.6;d.由注入資金形成的資本摺舊爲5.2487億元,即相當於19%的初始注入形成了資本;e.初始注入中約有13.9742億元形成了工資收入,這會潛在地提供大約爲168330至237283個可能的就業崗位,相當於2000年肯德基公司所僱傭的員工人數(計時工按0.5的權數計算)17231人的10倍以上。f.從税收的角度看,除了肯德基公司直接繳給政府的4.2億税收以外,其對上、下游的資金注入最終又會產生了3.2541億元的引致税收。所以,在2000年,肯德基對中國財政的直接與間接貢獻爲7.4541億元。

  肯德基公司在1992年對中國經濟的直接效應與間接效應

  肯德基食物介紹之上校雞塊爲了揭示肯德基在中國的發展態勢以及其對中國經濟影響的動態變化,我們對1992年肯德基的直接效應與間接效應作了估算。

  (1)直接效應。1992年,肯德基在中國的年度總銷售額爲7082萬元。其中直接注入的資金僅爲4812萬元。由於我們未能取得那一年的工資支出數據,大致推測那一年的工資與利潤之和約爲2000萬。這當中,生產性、管理性與資本性支出當然構成當年的直接注入,會直接對中國經濟產生效應,同時,567萬元的税金本身也是當年直接效應的一部分。

  (2)間接效應。依據1992年中國的投入-產出表,1992年,肯德基公司的4812萬元初始注入最引致出1.21億元需求,其產出乘數爲2.52。其中,公用事業、金融業、保險業的產出乘數依次爲30.71、16.38與8.92,說明早在90年代初,中國的這些基礎產業領域前後聯繫效應就相當大。

  在肯德基1992年注入的4812萬元中,最終形成的資本摺舊爲1018萬元,摺舊乘數爲0.21;並且,公用事業的摺舊
肯德基
          肯德基——聖代
  肯德基食物介紹之勁爆雞米花乘數爲1.3。最終導致了2017萬元的工資收入增加,工資乘數平均爲0.42,其中在公用事業、教育事業、與保險業、工資乘數都大於1。税收乘數爲0.1,這說明,1992年肯德基系統新注入的4812萬元又會給中國政府引致出480萬元左右的税收收入。利潤乘數爲0.27,這大大高於2000年的利潤乘數,說明中國經濟的平均利潤率在過去的10年有不小的滑坡,並且這種滑坡在肯德基對中國經濟的效應中已有所體現。不過,煤氣業在1992年的利潤乘數爲負,這是當年價格體系的結果。就業乘數爲1.55,這是按"平均工資法"計算而得到的。平均說來,肯德基在1992年每投入1萬元,就會給中國經濟潛在地提供1.55個就業機會。並且,在所有的19個與肯德基相關產業中,公用事業的就業乘數最高,爲18.73。

  最後需要強調的是,應該以謹慎的態度對待本文估算的乘數結果,因爲我們用作模型依據的產業關聯的資料是1992年與1997年的,初始注入是以1997年的價格體系計算的。此外,假設中國是一個封閉型經濟也可能會導致估計的偏誤。總之,如果我們掌握了更爲詳細的資料、時間更近一些的投入產出表、以及更爲基本的社會會計矩陣體系,那麼上述計算將更爲准確。
 

相關事件

 
  秒殺門
 
肯德基
肯德基
     這個“秒殺”總共分三輪,第一輪是上午10點整,登陸他們的網站注冊有效信息,前100名成功注冊者,郵箱里能收到一份優惠券,收到後網友可以轉發,可以複印,轉發、複印的優惠券都是有效的。這個優惠是原價11元的雞塊優惠到5.5元;第二輪是下午2點搞一次香辣雞腿堡的優惠秒殺;第三輪是下午4點整搞一次全家桶的秒殺,原價64元起的全家桶,持券可以減掉32元,規則和第一輪相同。

  “結果,下午2點鍾還沒到,市面上已經亂了套,好多人都‘秒殺’到了香辣雞腿堡和全家桶的優惠券,都拿到餐廳使用了,餐廳有沒有出貨,還不確定,反正是接到中國總部通知,這個優惠秒殺活動停止了,優惠券也不能收。”

  這位人士說,全家桶與他們預計的優惠幅度也是一樣的,之前也有過宣傳,但沒想到,很多消費者提前拿到了“優惠券”。這些“優惠券”,可能是根據第一輪上校雞塊模式仿造的,和他們設計的也差不多,讓他們措手不及,總部決定立即停止這項活動。

  昨晚到天水巷附近一家肯德基店,工作人員說,原先預計下午搞的優惠,也是64元減32元的,以爲早一點晚一點沒關係,確實賣出去一些,後來總部來了通知,趕緊張貼“聲明”,第二輪雞腿堡、第三輪的全家桶“秒殺”優惠券暫停。

  肯德基公共事務部相關人士說,目前此事還在内部調查階段,優惠活動是否繼續下去,將在調查清楚後給消費者一個說法。

  肯德基“超值星期二秒殺”活動此次是在全國推出,昨天,上海、南京、成都等地也發生類似事件,被網友稱爲肯德基“秒殺門”。




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