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阅读 8654 次 历史版本 7个 创建者:子衿 (2010/12/9 17:20:46)  最新编辑: (2014/8/9 11:41:41)
沃爾瑪
拼音:Wò ěr Mǎ(Wo Er Ma)
同义词条:沃尔玛百货有限公司
  沃爾瑪公司(Wal-Mart Stores, Inc.)(NYSE:WMT)是一家美國的世界性連鎖企業,以營業額計算爲全球最大的公司,其控股人爲沃爾頓家族。總部位於美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業,是世界上僱員最多的企業,連續三年在美國《財富》雜志全球500強企業中居首。  

公司概述

  
沃爾瑪標志
沃爾瑪標志
      沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆.沃爾頓先生於1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展,沃爾瑪公司已經成爲美國最大的私人僱主和世界上最大的連鎖零售商,多次榮登《財富》雜志世界500強榜首及當選最具價值品牌。

  目前,沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8,400家商場,下設55個品牌,員工總數210多萬人,每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。2010財政年度(2009年2月1日至2010年1月31日)銷售額達4050億美元,2010財年慈善捐贈資金及物資累計超過5.12億美元,比09財年增長超過20%。2010年,沃爾瑪公司再次榮登《財富》世界500強榜首,並在《財富》雜志“2010年最受讚賞企業”調查的零售企業中排名第一。

  沃爾瑪於1996年進入中國,在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經營多種業態,包括購物廣場、山姆會員商店、社區店等,截至2010年8月5日,已經在全國20個省的101個城市開設了189家商場,在全國創造了超過50,000個就業機會。

  與在世界其它地方一樣,沃爾瑪在中國始終堅持 “尊重個人、服務顧客、追求卓越”的核心價值觀,專注於開好每一家店,服務好每一位顧客,履行公司的核心使命 —— “幫助顧客省錢,讓他們生活得更美好”,以不斷地爲我們的顧客、會員和員工創造非凡。

  沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購,目前,沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關係,銷售的產品中本地產品超過95%;同時,沃爾瑪中國注重人才本土化,鼓勵人才多元化,特别是培養和發展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土,商場總經理100%由中國本土人才擔任,高級管理團隊中女性管理者占比達43%。 2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領導力發展委員會”,以加速推動女性的職業發展。

創始人:山姆·沃爾頓

 
  從外表來看,山姆·沃爾頓是一個普通人。他在美國經濟大蕭條時期長大,二戰時期曾在軍中服役,正是這個名不見經傳的人後來創建了世界上最大的零售企業。

  山姆有着極強的競爭意識和冒險精神,他意識到,沃爾瑪要想穫得成功,除了爲顧客提供低價位的商品之外,還必須超越顧客對優質服務的期望。山姆傾其畢生精力爲此理念而不懈努力。他激勵並鼓舞員工,並身體力行地實踐他所倡導的一切。

  山姆一直以勤奮、誠實、友善、節儉的原則要求自己。雖然他已在1992年去世,但隨着沃爾瑪業務的擴展,這些精神依然在不同的國家和文化中得以體現。

業務類型

 
沃爾瑪
沃爾瑪
  沃爾瑪在全球的業務類型主要有四種:沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店。目前,沃爾瑪在中國主要有兩種形式:沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。

  第一家沃爾瑪購物廣場於1988年3月1日在美國密蘇里州的華盛頓開業。 十年之後,沃爾瑪購物廣場便成爲顧客們的摯愛,推動着沃爾瑪不斷發展,現在沃爾瑪在全世界已擁有一千多間購物廣場。以“天天平價”的哲學爲基礎,沃爾瑪所開創的“購物廣場”理念爲顧客節省了時間和開支,並提供了一種獨特的購物體驗。購物廣場以沃爾瑪摺扣店内傳統的36個非食品商品部門爲特色。 此外,食品雜貨類還增加了麵包房、熟食、冷凍食品、肉類、奶制品以及蔬果品種。 通過大規模銷售,購物廣場的顧客們可從每件商品中體驗到“天天平價”,從蔬果到洗衣粉,無一例外。沃爾瑪的顧客服務准則在購物廣場得以體現。在每一家沃爾瑪購物廣場,顧客都是第一位的。爲確保顧客的需要得到滿足,每家沃爾瑪購物廣場都僱有200至550名員工,致力於爲顧客提供出色盛情的服務。

  山姆會員商店是以沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的名字命名的會員制倉儲商店。 第一家山姆會員商店於1983年創立。山姆會員商店就象是會員們的采購代理,以“會員特惠價格”向公司和個人提供超值的名牌商品。

  山姆會員商店以大包裝、低利潤的經營方式,使顧客可享受低廉的倉儲價格。 除了物美價廉、品種齊全的名牌商品之外,山姆會員商店還提供各式各款的食品,包括海鮮、蔬果、包點及其它食品和非食品種類,此外,會員還可享受本地某些餐廳和休閑娛樂場所的摺扣。 

公司文化

 
  沃爾瑪百貨有限公司是在山姆·沃爾頓所倡導的原則上建立起來的。 這些原則已體現在同事每天的辛勤工作及待客服務中, 成爲沃爾瑪獨特的企業文化, 使沃爾瑪更具競爭力。 沃爾瑪百貨有限公司是由以下的基本信仰所指導。 
 

三項基本信仰

 
  尊重個人

  尊重每位同事提出的意見。 經理們被看作“公僕領導”, 通過培訓、表颺及建設性的反饋意見幫助新的同事認識、發掘自己的潛能。 使用“開放式”的管理哲學在開放的氣氛中鼓勵同事多提問題、 多關心公司。

  服務顧客

  “顧客就是老板”。 沃爾瑪公司盡其所能使顧客感到在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店購物是一種親切、愉快的經歷。 “三米微笑原則”是指同事要問候所見到的每一位顧客;“保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店放心購物。

  追求卓越

  沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店的同事共同分享使顧客滿意的承諾。 在每天營業前, 同事會聚集在一起高呼沃爾瑪口號, 查看前一天的銷售情況, 討論當天的目標。“日落原則”要求同事有一種急切意識, 對當天提出的問題必須在當天予以答複。
 

關於公司文化的故事

 
       日落原則

  超越顧客的期望

  三米微笑原則

  天天平價

  沃爾瑪歡呼

歷史回顧

 
沃爾瑪購物廣場
沃爾瑪購物廣場
  正如第一家店那樣,今天的沃爾瑪依然爲三項基本信仰所推動。雖然山姆先生已經離我們而去,但他的理念與哲學卻將永遠引領我們走向成功。沃爾瑪之所以穫得今天的成功是源於其從不對公司現狀自滿。沃爾瑪是一間有遠見的公司,它非常珍視自己的過去,並善於從中總結經驗教訓,但不會停滯不前。以下大事年表反映了沃爾瑪公司的發展曆程。

  1960年代

  1962年 山姆·沃爾頓創建公司,在阿肯色州羅傑斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店

  1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司

  1970年代

  1970年 在阿肯色州的本頓維爾鎮成立了公司總部和第一家配送中心

  1972年 沃爾瑪公司股票穫准在紐約證券交易所上市

  1975年 山姆·沃爾頓受韓國工人的啟發,引進了著名的“沃爾瑪歡呼”

  1980年代

  1983年 在俄克拉荷馬州的中西部市開設了第一家山姆會員商店

  1984年 山姆·沃爾頓實踐對員工的許諾,公司税前利潤達到8%,他在華爾街跳起了草裙舞

  1984年 大衛·格拉斯出任公司總裁

  1987年 沃爾瑪的衛星網絡完成,是美國最大的私有衛星系統。

  1988年 大衛·格拉斯出任公司首席執行官

  1988年 首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業

  1990年代

  1990年 沃爾瑪成爲美國第一大零售商

  1991年 沃爾瑪商店在墨西哥城開業,沃爾瑪開始進入海外市場

  1992年 4月5日山姆?沃爾頓先生辭世

  1992年 4月7日S·羅伯森·沃爾頓出任公司董事會主席

  1992年 沃爾瑪進入波多黎各

  1993年 沃爾瑪國際部成立,波比·馬丁出任國際部總裁兼首席執行官

  1993年 12月首次單周銷售額達到10億美元

  1994年 在加拿大收購了122家Woolco商店

  1995年 進入阿根廷和巴西

  1996年 通過成立合資公司進入中國

  1997年 成爲美國第一大私人僱主

  1997年 在美國擁有68萬名員工,在美國本土以外有11.5萬名員工

  1997年 沃爾瑪公司股票成爲道瓊斯工業平均指數股票

  1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元,達到1,050億美元

  1998年 收購21家Wertkauf,進入德國

  1998年 首次引入社區店,在阿肯色開了三家社區店

  1998年 年度慈善捐款超過1億美元,達1.02億美元

  1998年 通過成立合資公司,進入韓國

  1999年 員工總數達到114萬人,成爲全球最大的私有僱主

  1999年 收購了ASDA集團公司(有229家店),進入英國

  1999年 在德國收購了374家Interspa 連鎖超市

  2000年代

  2000年 在《財富》雜志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5

  2000年 李斯閣出任沃爾瑪公司總裁兼首席執行官

  2001年 單日銷售創歷史紀錄,在感恩節次日達到12.5億美元

  2001年 在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首,並在《財富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第三

  2002年 收購日本西友百貨部分股份,進入日本

  2002年 在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首,並在《財富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第一

  2003年 在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首,並在《財富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第一

  2004年 3月4日在深圳召開其全球董事會會議

  2005年 11月4日對日本零售企業西友百貨公司(Seiyu Ltd.)實施10億美元援助計劃,增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球高級副總裁兼首席運營官的埃德·克羅茲基於12月15日接任西友公司CEO。

  2005年 12月14日以7.64億美元的價格從葡萄牙集團Sonae SGPSSA 手中收購了其在巴西140多家大小超市、百貨店、批發市場,並鞏固了其在巴西零售業排行老三的位置。

  2005年 12月22日深圳山姆會員商店喬遷新址,新山姆會員商店營業面積比原山姆增加了5000平米,停車位是原山姆的3倍多。

  2006年 3月取得中美洲最大零售商中美洲零售控股公司的控股權,並將該公司更名爲“沃爾瑪中美洲公司”。由此拓展了其在哥斯達黎加、危地馬拉、薩爾瓦多、洪都拉斯和尼加拉瓜的業務。

  2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區坪山鎮,第一期使用面積比現原配送中心的面積增加一倍。

  2007年8月,沃爾瑪與印度巴帝集團成立合資公司,爲印度的零售商、制造商和農民提供商品批發服務。

  2008年2月21日,沃爾瑪宣布計劃未來七年在印度開設10至15家大型現購自運批發店,正式進軍印度批發市場。

  2008年10月22日,沃爾瑪全球可持續發展高峰會議在北京召開,會議邀請了超過900名的官員和供應商代表,探討全球變暖條件下的節能減排、減少包裝的環保新擧措。

  2008年11月21日,董事會選擧麥道克 (Mike Duke) 接替李斯閣 (Lee Scott) 當選公司首席執行官

  2009年1月7日,董明倫(Doug McMillon)被提升爲沃爾瑪國際部總裁兼首席執行官

  截止到2009年,沃爾瑪中國“農超對接”項目先後在 14個省、直轄市建立了28個農超對接基地,面積30 萬畝,帶動農民28.3 萬人。

  2009年10月30日,沃爾瑪高管代表團參觀世博會美國國家館建設。代表團成員包括了沃爾瑪國際業務總裁兼首席執行官董明倫(Doug McMillon)、沃爾瑪亞洲區總裁兼首席執行官貝思哲(Scott Price)、沃爾瑪中國總裁兼首席執行官陳耀昌(Ed Chan)等。

  2009年11月2日沃爾瑪全球總裁麥道克等高管一行訪問中國。一行主題爲:一,繼續推進沃爾瑪對可持續發展的承諾;二,強調沃爾瑪對中國作爲零售業主要增長驅動力及沃爾瑪全球供應鏈關鍵市場的重視和信心。

  2010年代

  2010年2月25日,沃爾瑪宣布溫室氣體減排目標 — 到2015年底之前從其全球供應鏈中削減2千萬噸的溫室氣體排放量。這相當於此公司在未來5年内預計全球碳足蹟增量的1.5倍,相當於一年從公路上減少380萬輛以上的汽車。

  2010年4月6日, 沃爾瑪公司公布其全球年度慈善捐贈額的最新統計結果,2010財年(2009年2月1日至2010年1月31日)在全球市場捐贈資金及物資累計超過5.12億美元

  2010年4月15日《財富》雜志公布了美國五百強企業新榜單,全球最大零售商沃爾瑪取代石油巨頭埃克森美孚登上榜
 

成功之道

 
  成功之道一:天天平價,薄利多銷

  沃爾瑪能夠風行世界,其首推無疑是“天天平價”的承諾,這承諾決非一句口號或一番空談,而是通過低進價、低成本、低加價的“三低”經營方式,硬是始終如一地做到了。首先,沃爾瑪采購上不搞回扣,不需要供應商提供廣告服務,也不需要送貨(這一切沃爾瑪都會自己打理),但必須得到進貨最低價。其次,沃爾瑪嚴守辦公費用隻占營業額2%的低成本運行規範,“一分錢掰成兩半花”,從而“比競爭對手更節約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“爲顧客節省每一分錢”的低價經營觀念,它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠於沃爾瑪。沃爾瑪的薄利多銷,有數字爲證:1970年,它的營業收入爲3100萬美元,利潤120萬;1980年,它的營業收入爲1248億美元;1990年,它的營業收入爲258億美元,利潤10億;2003年,它的營業收入爲2590億美元,利潤905億。業内專家評價說,和所有的買賣比起來,沃爾瑪的確是微利經營。但就是這個既不經營賺錢快的汽車、石油,更不生產穫利豐厚的飛機、大炮的零售企業,卻在不到半個世紀的風風雨雨中,打遍天下無敵手,獨領風騷賺大錢。在中國市場,天天平價也成了其成功之道。

  成功之道二:顧客第一,微笑服務

  關於沃爾瑪“顧客服務”的原則有兩條規定:第一,顧客永遠是對的;第二,如果對此有疑義,請參照第一條執行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標,“顧客滿意是保證未來成功與成長的看好投資”。沃爾瑪爲顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規矩,確保了每個顧客都無後顧之憂,這怎能不讓人對沃爾瑪產生偏愛和忠誠之心呢?

  爲了吸引顧客,沃爾瑪有一個非常有名的“三米微笑”原則:它要求員工做到“當顧客走到距離你三米範圍内時,你要溫和地看着顧客的眼睛向他打招呼,並詢問是否需要幫助。”同時,對顧客的微笑還有量化的標准,即對顧客微笑時要露出“八顆牙齒”,爲此他們聘用那些願意看着顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調查,管理人員根據電腦信息系統收集信息,以及通過直接調查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合,組織采購,改進商品陳列擺放,營造舒適的購物環境。通過這一招,沃爾瑪給顧客創造了一個非常舒適的購物環境。

  成功之道三:善待員工,公平待遇

  沃爾頓曾經說過:“沃爾瑪業務75%是屬於人力方面的,是那些非凡的員工肩負着關心顧客的使命。把員工視爲最大的財富不僅是正確的,而且是自然的。”因此,在沃爾瑪的整體規劃中,建立企業與員工之間的夥伴關係被視爲最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工摺扣規定”和“獎學”,如帶薪休假,節假日補助,醫療、人身保險等。可以說沃爾瑪尊重公司的每一個人,給員工最好的,是通過平等相待做出來的,而不是依靠媒體吹噓出來的。世界各地的沃爾瑪人,雖然背景、膚色、信仰不同,但都受到尊重。即使山姆本人,在總部辦公樓前的停車場上,也沒有一個固定的車位,這就是地位平等;《財富》雜志評價它“通過培訓方面花大錢和提升内部員工而贏得僱員的忠誠和熱情,管理人員中有60%的人是從小時工做起的”。以沃爾瑪的經理例會爲例,它通常邀請爲企業經營動腦觔並提出好建議的人參加,哪怕他是一個小時工,也可以充分表達,參與討論,這說明了機會平等;同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取,雖然不完全看重文憑和學曆,但無論是誰,隻要你有願望提高自己,就會穫得學習或深造的機會,這提供了教育平等。

   這種以人爲本的企業文化理念極大地激發了員工的積極性和創造性,員工爲削減成本出謀劃策,設計别出心裁的貨品陳列,還發明了靈活多樣的促銷方式。一個員工發現沃爾瑪原來的送貨上門服務可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替,這一建議爲公司每年節省了100多萬美元。  
 

人力資源政策


  “誠實”在沃爾瑪的文化中是一個非常特别的詞匯。每個沃爾瑪同事都知道,沃爾瑪不怕員工犯錯誤,而且會有專門的人幫助你去改正錯誤,但是有一個錯誤是不可以被原諒的,就是不誠實。隻有誠實,才能百分之百遵守國家和地區的法律法規,才能百分之百遵守公司的政策規章和原則。因爲誠實,沃爾瑪才能成爲最遵紀守法的企業,經營業務才能顺利發展,連續四年榮登《財富》雜志世界500強企業榜首,並連續兩年上榜該雜志“最受尊敬企業”的排行。同樣,個人隻有誠實,才有保證遵守公司相關政策,對消費者健康安全負責,也才能在沃爾瑪有光明的前途。

  保障食品安全和消費者的身體健康,員工健康是根本。每一位新同事在入職之前,沃爾瑪都會組織其到市級醫院進行體檢,確認無任何傳染性疾病之後方可聘用。並且沃爾瑪每年組織同事體檢一次,發現有患傳染病者立即請其暫停工作進行治療,治愈後方可返崗。
 
   用專業的心,做專業的事。沃爾瑪不但要求食品部門工作人員必須具有一定的工作經驗,還爲其提供專業的培訓。在沃爾瑪有一個比較新的概念,叫鮮食學院,也是沃爾瑪(中國)自己發展起來的學院。鮮食學院的成員都是經驗豐富的鮮食專家,他們定期到全國各地出差,給商場鮮食區域的管理層和員工提供鮮食培訓和支持。課程覆蓋全中國所有的鮮食部分的培訓,包括鮮食衛生、鮮食標准、供應商、供應商鮮食情況、新品開發等,商場的采購、營運這兩大前線部門里面有關鮮食方面的工作,鮮食學院都會涉及到。此外,沃爾瑪還對員工有一些公開課,主要就是幫助他們了解跟他們工作有關的其他的技能和知識,更好的爲顧客服務。

  沃爾瑪致力於招聘誠實、專業的同事並爲其提供全面的培訓,同時對其誠實的品質和專業技能進行定期考核。深圳總部每年都會組織鮮食技工進行兩次專業考核,包括技能和理論兩個部分。

沃爾瑪物流與供應鏈管理


  沃爾瑪的業務之所以能夠迅速增長,並且成爲現在非常著名的公司之一,是因爲沃爾瑪在節省成本以及在物流配送系統與供應鏈管理方面取得了巨大的成就。
  蘋果公司總裁喬布斯曾經說過,如果全球的IT企業隻剩下三家,那一定是微軟、Intel和戴爾,如果隻剩下兩家,將隻有戴爾和沃爾瑪。這顯然隻是玩笑話,沃爾瑪雖是零售業的翹楚,但無論如何還算不上IT企業。不過,沃爾瑪對信息技術的執着追求卻是有目共睹,正是緣於此,沃爾瑪低成本  戰略才得以屢試不爽。

降低成本系列方法在物流配送中心的應用

  稍了解沃爾瑪的人都知道,低成本戰略使物流成本始終保持低位,是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中盡可能降低成本,把節省後的成本讓利於消費者,這是沃爾瑪一貫的經營宗旨。

  沃爾瑪在整個物流過程當中,最昂貴的就是運輸部分,所以沃爾瑪在設置新賣場時,盡量以其現有配送中心爲出發點,賣場一般都設在配送中心周圍,以縮短送貨時間,降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資,也非常集中地用於物流配送中心建設。
 
快速高效的物流配送中心
 
  物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置,也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求;另外運輸的半徑既比較短又比較均勻,基本上是以320公里爲一個商圈建立一個配送中心。

    沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網絡傳遞到配送中心,配送中心整合後正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店,也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心:這些巨型建築的平均面積超過11萬平方米,相當於24個足球場那麼大;里面裝着人們所能想像到的各種各樣的商品,從牙膏到電視機,從衛生巾到玩具,應有盡有,商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心,服務着4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署,通常情況下,從任何一個中心出發,汽車可在一天内到達它所服務的商店。
 
  在配送中心,計算機掌管着一切。供應商將商品送到配送中心後,先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序,分别送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候,計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來;一旦商店提出要貨計劃,計算機就會查找出這些貨物的存放位置,並打印出印有商店代號的標籤,以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶,零散的商品由工作人員取出後,也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出,通過激光辨别上面的條形碼,把他們送到該送的地方去,傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對於零散的商品,傳送帶上有一些信號燈,有紅的、有黄的、有綠的,員工可根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店,來取這些商品,並將取到的商品放到一個箱子當中,以避免浪費空間。

  配送中心的一端是裝貨平台,可供130輛卡車同時裝貨,在另一端是卸貨平台,可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉,平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物,大約可能有16米加長的貨櫃,比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊,沃爾瑪的卡車都是自己的,司機也是沃爾瑪的員工,他們在美國的各個州之間的高速公路上運行,而且車中的每立方米都被填得滿滿的,這樣非常有助於節約成本。

    公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統,每輛車在什麼位置、裝載什麼貨物、目的地是什麼地方,總部都一目了然。因此,在任何時候,調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方,離商店還有多遠,他們也可以了解到某個商品運輸到了什麼地方,還有多少時間才能運輸到商店。對此,沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由於天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間,裝卸工人就可以不用再等待,而可以安排别的工作。

  靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證,商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時,沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次,而其他同業商店平均兩周才能補一次貨;通過維持盡量少的存貨,沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。

     經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現,在美國的三大零售企業中,商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%,在凱馬特是8.75%,在希爾斯則爲5%。如果年銷售額都按照250億美元計算,沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元,比希爾斯少4.25億美元,其差額大得驚人。
 

配送中心采用的作業方式

  配送中心的一端是裝貨的月台,另外一端是卸貨的月台,兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什麼區别,但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫,但是概念上與倉庫有所區别。

  交叉配送CD ( Cross Docking),交叉配送的作業方式非常獨特,而且效率極高,進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業, 降低了成本,加速了流通。

  800名員工24小時倒班裝卸搬運配送,沃爾瑪的工人的工資並不高,因爲這些工人基本上是初中生和高中生,隻是經過了沃爾瑪的特别培訓。

  商品在配送中心停留不超過48小時,沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種,吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。

  沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構?

    每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次),至少一天送貨一次意味着可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構,使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。

   1990年的時候在全球有14個配送中心,發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作爲世界500強企業,到現在爲止它隻在幾個國家運作,隻在它看准有發展的地區經營,沃爾瑪在經營方面十分謹慎,在這樣的情況下發展到70個,說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。
 
     配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手隻有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的2%,而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右,有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者,這也是它成功的所在。另外競爭對手一般隻有50% 的貨物進行集中配送,而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的,隻有少數可以從加工廠直接送到店里去,這樣成本與對手就相差很多了。
 

沃爾瑪在中國

 

沃爾瑪中國概況

 
  沃爾瑪於1996年進入中國,在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經營多種業態,包括購物廣場、山姆會員商店、社區店等,截至2010年8月5日,已經在全國20個省的101個城市開設了189家商場,在全國創造了超過50,000個就業機會。

  沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購,目前,沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關係,銷售的產品中本地產品超過95%;同時,沃爾瑪中國注重人才本土化,鼓勵人才多元化,特别是培養和發展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土,商場總經理100%由中國本土人才擔任,高級管理團隊中女性管理者占比達43%。 2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領導力發展委員會”,以加速推動女性的職業發展。
 

沃爾瑪中國榮譽

 
  被深圳市連鎖經營協會授予“2009年度深圳經營連鎖30強”。

  被國際綠色經濟協會授予“全球綠色經濟十大領軍企業” 。

  在中國新聞文化促進會主辦的第二屆(2010)中國品牌與傳播大會暨“品牌貢獻獎”年度頒獎盛典上榮穫“影響中國公益品牌大獎”。

  在南方都市報和深圳市零售商業行業協會主辦的“深圳零售30年 - 深圳夢 - 深圳零售商業評選” 中被授予“卓越零售企業”。

  被最佳企業公眾形象評價組委會、蒐狐財經等聯合授予“2009最佳企業公眾形象獎”;

  沃爾瑪中國總裁兼首席執行官陳耀昌被《福布斯》中文版選爲“2009年度低碳經濟人物”;

  榮登中國企業聯合會、中國企業報社和中國企業CSR研究中心聯合發布的“2009跨國公司中國貢獻榜” 榜首;

  被人民日報社人民網與《中國新聞周刊》授予“共和國60年傑出外資品牌10強”。

  穫得由全國城市農貿中心聯合會、CCTV-7聯合頒發的“2009農產品大流通特殊貢獻獎”

  連續六年在上海商情發布的《供應商滿意度調查報告》中被評爲“供應商滿意的連鎖企業”;

  連續六年被中華英才網評爲“中國大學生最佳僱主”;

  連續五年榮登《南方周末》評選的 “世界五百強企業在華貢獻排行榜”;

  由《商業周刊》頒發的“2009中國綠色經濟大獎-企業獎”;

  由中國企業家俱樂部頒發的中國綠色公司-2008年度標杆企業;

  由《財富》中文版頒發的“中國最有價值的品牌”;

  由全球人力資源咨詢機構翰威特公司評選的“翰威特2009年中國最佳僱主”;

  由《財富》中文版和華信惠悦評選的“卓越僱主”;

  由《福布斯》中文版評選的“跨國公司慈善捐贈榜”;

  由《財富》中文版評選的“最受讚賞公司”;

  由《光明日報》頒發的“最佳社區獎”。
 

沃爾瑪在中國的困境

 
       失敗之困一:物流系統,難降成本

  本來,高度自動化物流系統在高效的信息系統的協同作用下產生的效應使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時間,有效壓縮了營運成本,其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨,隻需要兩天時間。其中,對這一體系起到關鍵作用的是美國四通八達的高速公路以及沃爾瑪在美國3000多家門店和布局合理的配送中心,但是,沃爾瑪(中國)正在這里遭遇瓶頸。對於高速公路,我國的發展水平還是比較低,要到2020年才能達到美國現在的10萬公里的水平,這使得沃爾瑪的配送鏈大打摺扣。在配送中心上,沃爾瑪的配送中心也隻有深圳和天津兩家,這使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。業内人士認爲,到目前爲止,沃爾瑪在中國設立了50多家分店,利用配送中心的規模效應來降低成本的優勢仍然無法發揮出來,反而增加了沃爾瑪的物流成本。一位分析人士認爲:“沃爾瑪現在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。一般跨省配送成本要達到商品價值的5個百分點。通常會員商店毛利隻有8個百分點。所有的租金、營運、工資都要在這8個百分點中,如果運費就 5個百分點,那根本沒有贏利了。如果省掉這5個百分點就要當地采購,當地采購又需要一定時間來建立采購體系。”

  以沃爾瑪在深圳蛇口的配送中心爲例:供應商如果隻想在當地的沃爾瑪店里銷售,則采取供應商直送的方式;如果要在國内銷售,除了生鮮等食品類商品,其餘要將貨送至深圳的沃爾瑪配送中心;如果想做出口,則由沃爾瑪設在深圳的全球采購辦公室操作。因此,該配送中心還隻是一個貨物的中轉站,其功能無法與美國沃爾瑪的高效物流配送中心相提並論。據調查,沃爾瑪南方區遠沒有達到能夠發揮出其連鎖優勢的規模,因此配送中心的功能處於半閑置狀態,市場價格也相應地不能完全壓下來。

  失敗之困二:信息系統,難顯優勢

  沃爾瑪領先高效的信息系統備受業界推崇。借助自己的商用衛星,沃爾瑪便捷地實現了信息系統的全球聯網。通過這個網絡,全球4000多家門店可在一小時之内對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。内外部信息系統的緊密聯繫使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息,實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。另外,從1980年末開始,沃爾瑪就開始強制供應商與其進行信息系統對接,這也是沃爾瑪信息系統能在美國發揮作用的重要因素。而現階段,我國的商業環境束縛了沃爾瑪這一優勢的發揮。國内大多數供應商信息化水平較低,隻能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。同時,由於受政策的限制,沃爾瑪的衛星通訊系統在我國無法發揮作用,其全球采購系統、全球物流系統的有效共享在我國市場大打摺扣,後台物流系統各環節同樣不能做到像在國外那樣嚴密配合,無法發揮應有的效率。跨地區的連鎖配送難以實現,極大地影響了沃爾瑪在我國低價政策的實施。

  失敗之困三:本土化,屢遭忽視

  沃爾瑪曾經幻想在中國複制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經營模式和文化理念,但卻屢屢遭到失敗。這里的問題在於:制度可以重新建立,文化卻不可能被簡單地複制。因爲企業文化的建設不是寫在手冊上、喊喊口號、開會教育就能實現的,企業文化是一個企業在發展過程中經營理念、價值觀和道德規範的不斷積澱,它滲透於企業每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育,同爲沃爾瑪的員工表現卻有可能截然不同,所以,企業文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現的許多現象背後的症結所在。現在的情況已經表明,沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。

沃爾瑪名言警句摘錄

 
  “所有同事都是在爲購買我們商品的顧客工作。事實上,顧客能夠解僱我們公司的每一個人。他們隻需到其它地方去花錢,就可做到這一點。衡量我們成功與否的重要的標准就是看我們讓顧客──'我們的老板'滿意的程度。讓我們都來支持盛情服務的方式,每天都讓我們的顧客百分之百地滿意.
 

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