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阅读 8131 次 历史版本 2个 创建者:abc (2010/8/8 5:59:39)  最新编辑:无影之云 (2011/11/21 17:14:15)
产品策略
拼音:Chǎnpǐn Cèluè (Chanpin Celve)
英文:Product Strategy
同义词条:产品战略
  产品策略,应该是能够被顾客理解的,并能满足其需求的、由企业营销人员所提供的一切。包括实体市场营销产品策略、服务、地点、组织等。产品策略是价格策略分销策略促销策略的基础。从社会经济发展看,产品的交换是社会分工的必要前提,企业生产与社会需要的统一是通过产品来实现的,企业与市场的关系也主要是通过产品或服务来联系的,从企业内部而言,产品是企业生产活动的中心。因此,产品策略是企业市场营销活动的支柱和基石。

产品策略组合

产品策略组合及其相关概念的含义

  产品组合,也称产品搭配。是指一个企业提供给市场的全部产品线和产品项目的组合或搭配,即经营范围和结构。

  产品线,指互相关连或相似的一组产品,即我国通常所谓的产品大类。产品线的划分可依据:产品功能上相似、消费上具有连带性、供给相同的顾客群、有相同的分销渠道,或属于同一价格范围。

  产品项目,指市场营销thldl.org.cn产品策略线(大类)中各种不同品种.档次、质量和价格的特定产品。例如,某商店经营鞋、帽、服装、针织品四大类产品( 4条产品线),每大类中又有若干具体品种(产品项目),所有这些产品大类和项目按一定比例搭配,就形成该店的产品组合。

产品策略组合决策的内容

  产品组合决策,一般是从产品组合的宽度、长度、深度和相关性等方面作出决定。

  产品组合的宽度,指一个企业生产经营的产品大类的多少,即拥有的产品线多少,多则宽,少则窄。

  产品组合的深度,指产品线中每种产品所提供的花色、口味、规格的多少。

  产品组合的相关性,指各个产品线在最终使用、生产条件、分销渠道或其他方面的相关联的程度。

产品策略组合的三个方面对于营销决策有重要意义

  (1)增加产品组合宽度,扩大经营范围,可充分发挥企业各项资源的潜力,提高效益;

  (2)增加产品组合的深度,可适应不同顾客的需要,吸引更多的买主;

  (3)产品组合相关性的高低,则可决定企业在多大领域内加强竞争地位和获得声誉。

  所谓产品组合决策,也就是企业对产品组合的广度、长度、深度和相关性等方面的决策。

产品生命周期


  产品从投入市场到最终退出市场的全过程称为产品的生命周期,该过程一般经历产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在产品生命周期的不同阶段,产品的市场占有率、销售额、利润额是不一样的。导入期产品销售量增长较慢,利润额多为负数。当销售量迅速增长,利润由负变正并迅速上升时,产品进入了成长期。经过快速增长的销售量逐渐趋于稳定,利润增长处于停滞,说明产品成熟期来临。在成熟期的后一阶段,产品销售量缓慢下降利润开始下滑。当销售量加速递减,利润也较快下降时,产品便步入了衰退期。

  产品生命周期形态可分为典型和非典型。典型的产品生命周期要经过导入期、成长期、成熟期和衰退期,呈S型曲线。非典型形态有“循环—再循环”型、“扇型”、“非循环型”等。研究产品生命周期对企业营销活动具有十分重要的启发意义。

  营销策略:导入期是新产品首次正式上市的最初销售时期,只有少数创新者和早期采用者购买产品,销售量小,促销费用和制造成本都很高,竞争也不太激烈。这一阶段企业营销策略的指导思想是,把销售力量直接投向最有可能的购买者,即新产品的创新者和早期采用者,让这两类具有领袖作用的消费者加快新产品的扩散速度,缩短导入期的时间。具体可选择的营销策略有:快速撇取策略,即高价高强度促销;缓慢撇取策略,即高价低强度促销;快速渗透策略,即低价高强度促销;缓慢渗透策略,即低价低强度促销。成长期的产品,其性能基本稳定,大部分消费者对产品已熟悉,销售量快速增长,竞争者不断进入,市场竞争加剧。企业为维持其市场增长率,可采取以下策略:改进和完善产品;寻求新的细分市场;改变广告宣传的重点;适时降价等。成熟期的营销策略应该是主动出击,以便尽量延长产品的成熟期,具体策略有:市场改良策略,即通过开发产品的新用途和寻找新用户来扩大产品的销售量;产品改良策略,即通过提高产品的质量,增加产品的使用功能、改进产品的款式、包装,提供新的服务等来吸引消费者。衰退期的产品,企业可选择以下几种营销策略:维持策略;转移策略;收缩策略;放弃策略。

产品策略经济生命周期


  产品的经济生命周期可以理解为市场上产品的产生、发展和衰亡的过程在时间上的表现。

  产品的经济生命周期可分为四个阶段,即试销阶段、畅销阶段、饱和阶段和滞销阶段,处于不同阶段的产品的市场状况与企业采取的对策不同。

试销阶段

  又称引入期(或介绍期),指产品从设计投产直到投入市场进人测试阶段。在这个阶段,顾客对产品不熟悉,因而呈以下特点:生产不稳定,生产的批量较小;成本比较高,企业负担较大(通常没有利润,甚至亏损);人们对该产品尚未接受,销售增长缓慢;产品品种少;市场竞争少。

  本阶段营销策略主要有: 加强促销宣传;利用现有产品辅助发展的办法,用名牌产品提携新产品;采取试用的办法;给经营产品的批发、零售或其他类型后续经销企业加大折扣,刺激中间商推销。

畅销阶段

  又称成长期,指新产品通过试销效果良好,购买者逐步接受该产品,产品在市场上站住脚并且打开了销路。这一阶段的特点是:大批量生产经营,成本降低,企业利润迅速增加;销量上升较快,价格也有所提高;生产同类产品的竟争者开始介人。

  本阶段可采取以下市场营销产品策略:

  (1)扩充目标市场,积极开拓新的细分市场;
  (2)广告宣传的重点从建立产品知名度转向厂牌、商标的宣传,使人们对该产品产生好的印象,产生好感和偏爱;
  (3)增加新的分销渠道或加强分销渠道。

饱和阶段市场营销产品策略

  又称成熟期,指产品进人大批量生产并稳定地进人市场销售,产品需求趋向饱和的阶段。这一阶段的特点主要有:产品普及并日趋标准化;销售数量相对稳定;成本低,产量大;生产同类产品企业之间在产品质量、花色、品种、规格、包装、成本和服务等方面的竞争加剧。

  产品在饱和阶段的具体策略主要有:

  (1)千方百计稳定目标市场,保持原有的消费者,同时使消费者“忠于”某个产品;
  (2)增加产品的系列,使产品多样化,增加花色、规格、档次。扩大目标市场,最少也要维持原市场占有率(覆盖率),改变广告宣传的重点和服务措施;
  (3)要重点宣传企业的信誉。同时,还要加强售后服务工作及做好产品的开发和研制工作。

滞销阶段市场营销产品策略

  又称衰落或衰退期。指产品走向淘汰阶段。这时,产品在市场上已经老化,不能适应市场需求,市场上已经有其他性能更好、价格更低廉的新产品,足以满足消费者的需求。这时市场的情况是: 产品的销量和利润呈锐减状态;产品价格显着下降。

  在这一阶段,对大多数企业来说,应当机立断,弃旧图新,及时实现产品的更新换代。有经验的营销人员总结了三个字,叫做“撤、转、攻”。

品牌策略

品牌策略决策

  产品是否使用品牌,是品牌决策要回答的首要问题。品牌对企业有很多好处,但建立品牌的成本和责任不容忽视,故而,不是所有的产品都要使用品牌。如,市场上很难区分的原料产品、地产、地销的小商品或消费者不是凭产品品牌决定购买的产品,可不使用品牌。第二,如果企业决定使用品牌,则面临着使用自己的品牌还是别人品牌的决策,如使用特许品牌或中间商品牌。对于实力雄厚、生产技术和经营管理水平俱佳的企业,一般都使用自己的品牌。使用其他企业的品牌的优点和缺点都很突出,得结合企业的发展战略来决策。第三,使用一个品牌还是多个品牌。对于不同产品线或同一产品线下的不同产品品牌的选择,有四种策略:个别品牌策略,即企业在不同的产品线上使用不同的品牌;单一品牌策略,企业所有的产品采用同一品牌;同类统一品牌策略,即对同一产品线的产品采用同一品牌,不同的产品线品牌不同;企业名称与个别品牌并行制策略,在不同的产品上使用不同的品牌,但每一品牌之前冠以企业的名称。

品牌延伸策略

  品牌延伸是企业将某一有影响力的品牌使用到与原来产品不同的产品上。品牌延伸既可大大降低广告宣传等促销费用,又可使新产品更容易被消费者接受,这一策略运用得当,有助于企业的发展。但品牌延伸的风险较大,。如美国IBM、邦迪等都在品牌延伸中经历过失败的教训。品牌延伸不当还会影响原品牌的形象。

新产品开发

新产品的界定

  市场营销意义上的新产品涵义很广,除包含因科学技术在某一领域的重大发现所产生的新产品外,还包括:在生产销售方面,只要产品在功能和或形态上发生改变,与原来的产品产生差异,甚至只是产品从原有市场进入新的市场,都可视为新产品;在消费者方面,则是指能进入市场给消费者提供新的利益或新的效用而被消费者认可的产品。按产品研究开发过程,新产品可分为全新产品、模仿型新产品、改进型新产品、形成系列型新产品、降低成本型新产品和重新定位型新产品。

  全新产品是指应用新原理、新技术、新材料,具有新结构、新功能的产品。该新产品在全世界首先开发,能开创全新的市场。它占新产品的比例为10%左右。

  改进型新产品是指在原有老产品的基础上进行改进,使产品在结构、功能、品质、花色、款式及包装上具有新的特点和新的突破,改进后的新产品,其结构更加合理,功能更加齐全,品质更加优质,能更多地满足消费者不断变化的需要。它占新产品的26%左右。

  模仿型新产品是企业对国内外市场上已有的产品进行模仿生产,称为本企业的新产品。模仿型新产品约占新产品的20%左右。

  形成系列型新产品是指在原有的产品大类中开发出新的品种、花色、规格等,从而与企业原有产品形成系列,扩大产品的目标市场。该类型新产品占新产品的26%左右。

  降低成本型新产品是以较低的成本提供同样性能的新产品,主要是指企业利用新科技,改进生产工艺或提高生产效率,削减原产品的成本,但保持原有功能不变的新产品。这种新产品的比重为11%左右。

  重新定位型新产品指企业的老产品进入新的市场而被称为该市场的新产品。这类新产品约占全部新产品的7%左右。

新产品开发战略

  新产品开发战略的类型是根据新产品战略的维度组合而成,产品的竞争领域、新产品开发的目标及实现目标的措施三维构成了新产品战略。对各维度及维度的诸要素组合便形成各种新产品开发战略。几种典型的新产品开发战略如下:

  冒险或创业战略。冒险战略是具有高风险性的新产品战略,通常是在企业面临巨大的市场压力时为之,企业常常会孤注一掷地调动其所有资源投入新产品开发,期望风险越大,回报越大。该战略的产品竞争领域是产品最终用途和技术的结合,企业希望在技术上有较大的发展甚至是一种技术突破;新产品开发的目标是迅速提高市场占有率,成为该新产品市场的领先者;创新度希望是首创,甚至是首创中的艺术性突破;以率先进入市场为投放契机;创新的技术来源采用自主开发、联合开发或技术引进的方式。实施该新产品战略的企业须具备领先的技术、巨大的资金实力、强有力的营销运作能力。中小企业显然不适合运用此新产品开发战略。

  进取战略。进取新产品战略是由以下要素组合而成:竞争领域在于产品的最终用途和技术方面,新产品开发的目标是通过新产品市场占有率的提高使企业获得较快的发展;创新程度较高,频率较快;大多数新产品选择率先进入市场;开发方式通常是自主开发;以一定的企业资源进行新产品开发,不会因此而影响企业现有的生产状况。新产品创意可来源于对现有产品用途、功能、工艺、营销策略等的改进,改进型新产品、降低成本型新产品、形成系列型新产品、重新定位型新产品都可成为其选择。也不排除具有较大技术创新的新产品开发。该新产品战略的风险相对要小。

  紧跟战略。紧跟战略是指企业紧跟本行业实力强大的竞争者,迅速仿制竞争者已成功上市的新产品,来维持企业的生存和发展。许多中小企业在发展之初常采用该新产品开发战略。该战略的特点是:产品的战略竞争领域是由竞争对手所选定的产品或产品的最终用途,本企业无法也无须选定;企业新产品开发的目标是维持或提高市场占有率;仿制新产品的创新程度不高;产品进入市场的时机选择具有灵活性;开发方式多为自主开发或委托开发;紧跟战略的研究开发费用小,但市场营销风险相对要大。实施该新产品战略的关键是紧跟要及时,全面、快速和准确地获得竞争者有关新产品开发的信息是仿制新产品开发战略成功的前提;其次,对竞争者的新产品进行模仿式改进会使其新产品更具竞争力;强有力的市场营销运作是该战略的保障。

  保持地位或防御战略。保持或维持企业现有的市场地位,有这种战略目标的企业会选择新产品开发的防御战略。该战略的产品竞争领域是市场上的新产品;新产品开发的目标是维持或适当扩大市场占有率,以维持企业的生存;多采用模仿型新产品开发模式;以自主开发为主,也可采用技术引进方式;产品进入市场的时机通常要滞后;新产品开发的频率不高;成熟产业或夕阳产业中的中小企业常采用此战略。

新产品开发的组织

  创新需要激情,避免纯理性;需要分权,否定集中;需要更多的激励和容忍,抛弃限制和惩罚;需要竞争,避免按章行事。创新的特点决定了新产品开发组织与一般管理组织相比具有其突出的特点,新产品开发组织具有高度的灵活性,新产品开发组织要具备简单的人际关系,高效、快速的信息传递系统,较高的管理权力,充分的决策自主权等。总的原则是使新产品开发能快速、高效地进行。

  新产品开发组织的特征使新产品开发组织的形式多种多样。一般常见的新产品开发组织有:新产品委员会、新产品部、产品经理、新产品经理、项目团队、项目小组五种形式。

  新产品委员会。新产品开发委员会是一种专门的新产品开发组织形式之一,该委员会通常由企业最高管理层加上各主要职能部门的代表组成,是一种高层次的新产品开发的参谋和管理组织。其优点是可以汇集各部门的想法和意见,强化信息沟通,使决策更加民主化和科学化。缺点是委员会成员之间的权责不清,容易发生互相推诿责任的现象,且当各职能部门的目标与企业总体目标不一致时,较难统一意见。新产品开发委员会属于矩阵式组织结构,可分为决策型、协调型和特别型三类。决策型新产品委员会的主要职能是制定新产品开发战略,配置新产品开发所需的企业内外部资源,新产品开发项目的评价及选择等。通常是企业最高领导者牵头。协调型新产品委员的主要职能是负责新产品开发活动中各职能部门的协调。特别委员会是新产品开发的智囊团,对新产品开发过程中出现的问题和困难提出建议和对策。如,技术障碍、构思筛选的评价问题、设计问题、工艺问题、商品化过程中出现的问题等,由各种专家和职能部门的关键人物等组成。

  新产品部。大公司常设新产品部,也称产品规划部、技术中心或研究所等。从若干职能部门抽调专人组成一个固定的独立性的开发组织,集中处理新产品开发过程中的种种问题,如提出开发的目标制定市场调研计划,筛选新产品构思,组织实施控制和协调等等。该部门的主管拥有实权并与高层管理者密切联系。它是新产品委员会最恰当的补充管理组织,其优点是权力集中,建议集中,见解独立,有助于企业进行决策,并保持新产品开发工作的稳定性和管理的规划化。缺点是不易协调各职能部门之间的矛盾。

  产品经理。许多公司把新产品开发作为产品经理的一项重要职能。但产品经理的工作重心往往是对他管理的产品或产品线投入更多的时间和精力,对新产品开发无法尽全力。

  新产品经理。在这种组织形式下,企业根据所实施的新产品项目的多少在产品经理下面设置若干新产品经理,一个新产品经理对一个或一组新产品项目负责。从新产品策划一直到新产品投入市场,都由新产品经理负责进行。这种组织形式主要适用于规模较大、资源丰富、新产品项目多,主要依靠新产品参与竞争的企业。

  项目团队。项目团队正日趋成为一种最强的横向联系机制。团队是一种长期的任务组,经常和项目小组一起使用。当在一段较长的时间内需要部门的协调活动时,设立跨部门团队,是明智的选择。如,波音公司在设计和生产其新的777型飞机时大约使用了250个团队。一些团队围绕飞机的部件而设立,比如机翼、驾驶室、发动机,为特殊的顾客服务也组成相应的团队。

  项目小组。有些企业会为不定期的新产品开发设立临时项目小组,这是由来自各个不同职能部门的人员组成的一种组织,是一种矩阵式的组织形式,它通常向企业的最高管理层直接报告工作,并具有为新产品制定政策的权力。它的工作期限不定,到完成任务为止。不同的开发项目,其成员不同,但成员往往具有较强的革新和开拓精神。项目经理对整个新产品开发负责,但对项目组成员并不拥有加薪、升职、雇佣和解雇的正式权力,正式权力取决于职能部门管理者。项目经理需要出色的人际关系能力,他们得通过专业知识和游说来实现协作。他们横跨于部门之间,必须有能力把人们组织起来。

新产品开发程序

  一个完整的新产品开发过程要经历8个阶段:构思产生、构思筛选、概念发展和测试、营销规划、商业分析、产品实体开发、试销、商品化。

  (1)新产品构思的产生。进行新产品构思是新产品开发的首要阶段。构思是创造性思维,即对新产品进行设想或创意的过程。缺乏好的新产品构思已成为许多行业新产品开发的瓶颈。一个好的新产品构思是新产品开发成功关键。企业通常可从企业内部和企业外部寻找新产品构思的来源。公司内部人员包括:研究开发人员、市场营销人员、高层管理者及其他部门人员。这些人员与产品的直接接触程度各不相同,但他们总的共同点便是都熟悉公司业务的某一或某几方面。对公司提供的产品较外人有更多的了解与关注,因而往往能针对产品的优缺点提出改进或创新产品的构思。企业可寻找的外部构思来源有:顾客、中间商、竞争对手、企业外的研究和发明人员、咨询公司、营销调研公司等。

  (2)构思筛选。新产品构思筛选是采用适当的评价系统及科学的评价方法对各种构思进行分析比较,从中把最有希望的设想挑选出来的一个过滤过程。在这个过程中,力争做到除去亏损最大和必定亏损的新产品构思,选出潜在盈利大的新产品构思。构思筛选的主要方法是建立一系列评价模型。评价模型一般包括:评价因素、评价等级、权重和评价人员。其中确定合理的评价因素和给每个因素确定适当的权重是评价模型是否科学的关键。

  (3)新产品概念的发展和测试。新产品构思是企业创新者希望提供给市场的一些可能新产品的设想,新产品设想只是为新产品开发指明了方向,必须把新产品构思转化为新产品概念才能真正指导新产品的开发。新产品概念是企业从消费者的角度对产品构思进行的详尽描述。即将新产品构思具体化,描述出产品的性能、具体用途、形状、优点、外形、价格、名称、提供给消费者的利益等,让消费者能一目了然地识别出新产品的特征。因为消费者不是购买新产品构思,而是购买新产品概念。新产品概念形成的过程亦即把粗略的产品构思转化为详细的产品概念。任何一种产品构思都可转化为几种产品概念。新产品概念的形成来源于针对新产品构思提出问题的回答,一般通过对以下三个问题的回答,可形成不同的新产品概念。即,谁使用该产品?该产品提供的主要利益是什么?该产品适用于什么场合?

  (4)制定营销战略计划。对已经形成的新产品概念制定营销战略计划是新产品开发过程的一个重要阶段。该计划将在以后的开发阶段中不断完善。营销战略计划包括三个部分:第一部分是描述目标市场的规模、结构和消费者行为,新产品在目标市场上的定位,市场占有率及前几年的销售额和利润目标等。第二部分是对新产品的价格策略、分销策略和第一年的营销预算进行规划。第三部分则描述预期的长期销售量和利润目标以及不同时期的营销组合。

  (5)商业分析。商业分析的主要内容是对新产品概念进行财务方面的分析,即估计销售量、成本和利润,判断它是否满足企业开放新产品的目标。

  (6)产品实体开发。新产品实体开发主要解决产品构思能否转化为在技术上和商业上可行的产品这一问题。它是通过对新产品实体的设计、试制、测试和鉴定来完成的。根据美国科学基金会调查,新产品开发过程中的产品实体开发阶段所需的投资和时间分别占总开发总费用的30%、总时间的40%,且技术要求很高,是最具挑战性的一个阶段。

  (7)新产品试销。新产品市场试销的目的是对新产品正式上市前所做的最后一次测试,且该次测试的评价者是消费者的货币选票。通过市场试销将新产品投放到有代表性地区的小范围的目标市场进行测试,企业才能真正了解该新产品的市场前景。市场试销是对新产品的全面检验,可为新产品是否全面上市提供全面、系统的决策依据,也为新产品的改进和市场营销策略的完善提供启示,有许多新产品是通过试销改进后才取得成功的。新产品市场试销的首要问题是决定是否试销,并非所有的新产品都要经过试销,可根据新产品的特点及试销对新产品的利弊分析来决定。如果决定试销,接下来是对试销市场的选择,所选择的试销市场在广告、分销、竞争和产品使用等方面要尽可能的接近新产品最终要进入的目标市场。第三步是对试销技术的选择,常用的消费品试销技术有:销售波测试、模拟测试、控制性试销及试验市场试销。工业品常用的试销方法是产品使用测试,或通过商业展览会介绍新产品。对新产品试销过程进行控制是第四步,对促销宣传效果、试销成本、试销计划的目标和试销时间的控制是试销人员必须把握的重点。最后是对试销信息资料的收集和分析。如,消费者的试用率与重购率,竞争者对新产品的反应,消费者对新产品性能、包装、价格、分销渠道、促销发生等的反应。

  (8)商业化。新产品的商业化阶段的营销运作,企业应在以下几方面慎重决策:何时推出新产品。针对竞争者的产品而言,有三种时机选择。即首先进入、平行进入和后期进入;何地推出新产品;如何推出新产品,企业必须制定详细的新产品上市的营销计划,包括营销组合策略、营销预算、营销活动的组织和控制等。

新产品的采用与推广

  新产品的采用过程是潜在消费者任何认识、试用和采用或拒绝新产品的过程。从潜在消费者发展到采用者要经历五个阶段:知晓、兴趣、评价、试用、正式采用。营销人员应仔细研究各个阶段的不同特点,采取相应的营销策略,引导消费者尽快完成采用过程的中间阶段。新产品的采用者分为五种类型:创新者、早期采用者、早期多数、晚期多数和落伍者。新产品推广速度快慢的主要原因取决于目标市场消费者和新产品特征。五种类型采用者价值导向的不同,导致他们对新产品采用不同的态度,对新产品的采用和推广速度快慢起作重要作用。新产品的相对优势、相容性、复杂性、可试用性及可传播性将会在很大程度上影响新产品的采用和推广。

案例1:J牌小麦啤酒生命周期延长策略


  国内某知名啤酒集团针对啤酒消费者对啤酒口味需求日益趋于柔和、淡爽的特点,积极利用公司的人才、市场、技术、品牌优势,进行小麦啤酒研究。2000年利用其专利科技成果开发出具有国内领先水平的J牌小麦啤。这种产品泡沫更加洁白细腻、口味更加淡爽柔和,更加迎合啤酒消费者的口味需求,一经上市在低迷的啤酒市场上掀起一场规模宏大的J牌小麦啤消费的概念消费热潮。

J牌小麦啤的基本状况

  J牌啤酒公司当初认为,J牌小麦啤作为一个概念产品和高新产品,要想很快获得大份额的市场,迅速取得市场优势,就必须对产品进行一个准确的定位。J牌集团把小麦啤定位于零售价2元/瓶的中档产品,包装为销往城市市场的500ML专利异型瓶装和销往农村、乡镇市场的630ML普通瓶装两种。合理的价位、精美的包装、全新的口味、高密度的宣传使J牌小麦啤酒2000年5月上市后,迅速风靡本省及周边市场,并且远销到江苏、吉林、河北等外省市场,当年销量超过10万吨,成为J牌集团一个新的经济增长点。由于上市初期准确的市场定位使J牌小麦啤迅速从诞生期过渡到高速成长期。

  高涨的市场需求和可观的利润回报使竞争者也随之发现了这座金矿,本省的一些中小啤酒企业不顾自身的生产能力,纷纷上马生产小麦啤酒。一时间市场上出现了五六个品牌的小麦啤酒,而且基本上都是外包装抄袭J牌小麦啤,酒体仍然是普通啤酒,口感较差,但凭借1元左右的超低价格,在农村及乡镇市场迅速铺开,这很快造成小麦啤酒市场竞争秩序严重混乱,J牌小麦啤的形象遭到严重损害,市场份额也严重下滑,形势非常严峻。J牌小麦啤出因此而从高速成长期,一部分市场迅速进入了成熟期,销量止步不前,而一部分市场由于杂牌小麦啤酒低劣质量的严重影响,消费者对小麦啤不再信任,J牌小麦啤销量也急剧下滑,产品提前进入了衰退期。

J牌小麦啤的战略抉择

  面对严峻的市场形势,是依据波士顿理论选择维持策略,尽量延长产品的成熟期和衰退期最后被市场的自然淘汰,还是选择放弃小麦啤酒市场策略,开发新产品投放其它的目标市场?决策者经过冷静的思考和深入的市场调查后认为:小麦啤酒是一个技术壁垒非常强的高新产品,竞争对手在短期内很难掌握此项技术,也就无法缩短与J牌小麦啤之间的质量差异;小麦啤酒的口味迎合了当今啤酒消费者的流行口味,整个市场有较强的成长性,市场前景是非常广阔的。所以选择维持与放弃策略都是一种退缩和逃避,失去的将是自己投入巨大的心血打下的市场实在可惜,而且研发新产品开发其它的目标市场,研发和市场投入成本很高,市场风险性很大,如果积极采取有效措施,调整营销策略,提升J牌小麦啤的品牌形象和活力,使其获得新生,重新退回到成长期或直接过渡到新一轮的生命周期,自己将重新成为小麦啤酒市场引领者。

  事实上,通过该公司准确的市场判断和快速有效的资源整合,使得J牌小麦啤化险为夷,重新夺回了失去的市场,J牌小麦啤重新焕发出强大的生命活力,重新进入高速成长期,开始了新一轮生命周期循环。

案例2:大班冰皮月饼——中秋节的一轮新月


  月饼是中秋佳节的传统食品,但近年来其主要用途已由家庭消费变为人情消费,成为中秋送礼之首选。高额的利润驱动着厂家拚命生产,结果每年月饼大战过后便是月饼过剩,造成巨大浪费。究其原因,在各式或豪华或精美的包装之下的这些月饼本身几无差异,试想如此众多的雷同产品一齐供应短暂的时令市场,怎能不造成积压呢?

市场环境

  1993年香港月饼市场已不如从前那么具有吸引力,由于业内生产企业越来越多,而生产成本由于某种原因还在上升,同时产品的差异性越来越小,故整个市场竞争非常激烈。众多厂商纷纷以品牌或价格作为竞争的主要手段,有的甚至兼打两张牌迸行促销。但大班决定采取不同的策略,推出全新的冰皮月饼,以差异化对抗同质化。

产品推广

  开发新产品是有风险的,但大班制作冰皮月饼有其依据:市场调查的结果告诉他们,人们巳经厌倦了月饼甜、腻的传统口味,转而渴望清爽、清淡的口感。大班冰皮月饼采用进口原料制作,不经烘制,故而毫不油腻,它的颜色也一反传统的金黄而呈清冷的白色。细看一个个月饼冰清玉洁、晶莹剔透,微徽显出里边绿豆沙的馅——连这馅也是与众不同的!大班的冰皮月饼从里到外都与众不同,如新月般悄然出场。

  对冰皮月饼这一概念的测试表明,人们愿意接受这一新产品,对月饼的独特颜色也不排斥,白色令人们联想更多的是“纯洁”而不是“不吉利”,无疑是对大班产品创新的巨大肯定。在1991年和1992年两届香港食品博览会上,大班连续对其冰皮月饼进行市场测试,结果显示,该产品对25岁至40岁年龄阶段的人们更具吸引力,而他们正是中秋月饼的购买主力,这就大大鼓舞了大班。于是,大规模的市场推广活动在1993年全面展开。

  大班冰皮月饼市场推广活动的营销目标有两个:在市场份额方面希望获得5个百分点的提高在品牌方面期望形成联想,让消费者想到冰皮月饼就想到大班,从而提升大班富于创新精神的品牌形象。

  此次活动主要针对“潮流领先者”这一细分市场,鼓励他们尝试购买。产品生命周期理论告诉我们,这类人正是新产品引入期的主要消费群体,他们乐于接受新产品、新概念,愿意成为某种潮流的首创者,继而充当这方面的舆论领袖。只要这部分人接受、认可了冰皮月饼,他们的舆论领袖影响将会带来更多人的购买,礼品市场也会迅速跟进,从而实现打开市场的目的。

  基于上述营销目标及目标市场的特点,大班制定并实施了如下营销策略:

  产品:以与众不同的清爽口味为其定位,以精美包装衬其独特、高贵的形象。大班冰皮月饼的定位清晰、准确,针对潜在顾客的心智,牢牢把握他们对清淡口味的渴望,其独有的特点迅速深入人心。

  价格:高价格通常意味着高质量。大班对其冰皮月饼采取了高出一般水平的定价,以与其高质量、高档次的形象相衬。作为一种意欲树立良好形象的高档产品,其在产品设计、定价、包装、促销等各个环节都必须协调相衬,任一方面的疏漏都可能破坏整体的理想效果。大班在这方面考虑得很周密,冰皮月饼高价高质量的形象在高档月饼中显得非常突出。

  促销:配合高价策略,大班冰皮月饼采取了高水平促销。高价高促销有利于建立品牌偏好,同时亦向消费者说明该产品定价虽高,但物有所值。月饼是时令性产品,在竞争激烈的市场上推出高价位的新品种,就必须尽快实现市场渗透,高水平促销则有助于加快这种渗透进程。大班在该年的食品博览会以及大班的专卖店中提供免费品尝,对先期购买的顾客,则给以折扣,优惠售价每盒不到100港元,尝过冰皮月饼美味的人们无不心动,纷纷解囊购买。

  渠道:大班冰皮月饼只在大班专卖店中销售,不经过任何中间商。这种专卖的形式一方面有助于大班严格控制其服务水平,对产品销售进行有效管理另一方面也再次体现了大班冰皮月饼的“高贵矜持”,非同一般,的月饼。结果人们果然为觅“新月”慕名而来,又都满载而归。除零售之外,大班也不忘集团消费是另一块巨大的市场,他们特别指定了30家机构,专门服务于集团购买。大班冰皮月饼尽量吸引人们的购买力,却不失新月优雅的风度。毕竟,冰皮月饼不是哪儿都能买到的。

  广告:大班冰皮月饼的电视广告颇具新意,虽然少不了反映传统的一面,但整体风格显得轻松有朝气,充满活力。电台的广告也秉承这一特色,强化这种风格。此外,广泛散发的产品宣传册和传单也不断传达着冰皮月饼独具特色的信息。

活动成效

  大班以全新的冰皮月饼上市,精心策划的推广活动得以准确施行而大获成功。清爽味淡的冰皮月饼在市场上大受欢迎,简直供不应求,在中秋节前几天就销售一空,销售收入超过预期50%,业内戏称大班冰皮月饼的成功为“新月传奇”。

案例3:可口可乐:瞄准新市场
  1992年7月,可口可乐公司宣布:该公司在全美国范围内的小型办公场所已安装了35000个“休息伴”(可口可乐小型售饮料机),这种“休息伴”的安装标志着可口可乐公司实现了多年的梦想:办公室的工作人员足不出户就可以享用可口可乐饮料。

  梦想的实现是由于可口可乐公司成功地开发了这种新型可乐分售机,该机的开发经历了20多年的研制,并在30多个国家进行推广试用,耗资巨大,被产业观察家称为软饮料史上史无前例的一项开发。

  这种新型的“休息伴”除了对可口可乐公司年80亿销售额的潜在影响外,它显然还会给整个产业界带来某些变化。1986年,每位美国市民软饮料的年消费量约为45加仑,已经超过了他们的饮水量。然而,在过去的10年里,主要的饮料市场可供进一步开发的细分市场已所剩无几,新型的替代产品发展迅速,市场上充满了新的商标和商标系列。零售商常常利用找给公司的零头更换货架上的商品。结果,软饮料商们发现他们主要产品的市场份额在日益缩减,而其销售成本却在急剧上升。

  可口可乐的“休息伴”标志着市场细分的新趋势和大规模的未开垦的办公市场争夺战的开始。由于咖啡饮用量的减少和人们逐渐喜欢上碳酸软饮料,办公市场对饮料公司来说变得越来越重要了。工作场地将是可乐销售的未开垦的巨大市场。

  然而,可口可乐公司并未完全占领办公市场。百事可乐公司提前向公众推出了一种24听装的小型售货机。据百事公司说这种小机器使公司的零售额增加了10%。虽然可口可乐公司不是针对听装饮料来设计“休息伴”的,但“休息伴”却显示出特别的优势。市场细分专家认为,每杯平均8美分的机售饮料要比听装饮料便宜得多,每个听罐成本是10美分,搬动数十箱听装或瓶装饮料需要较大的器械并占用更多的存放空间。调查结果也表明主妇们更喜欢购买“休息伴”机售的6.5盎司饮料,而不是百事的标准12盎司罐装饮料。

  早在70年代初,可口可乐公司就开始尝试在办公室设置机售系统,但终因系统占用场地太多和需要巨大的二氧化碳容器来产生碳酸而告吹。其他公司进入办公市场的尝试也屡屡受挫,因为他们要求工作人员自己来调和糖浆与水。在面临着市场份额日益缩减的紧迫形势下,可口可乐公司加快了开发的步伐,并确立了一个原则:“休息伴”应是使用方便、占地不大、可放于任何地方的机售喷射系统装置。为完成这项计划可口可乐公司特邀德国波契一西门子公司加盟制造这种机售喷射系统装置,同时为“休息伴”申请了专利。研制出的“休息伴”同微波炉大小相似,装满时重量为78磅。机器上装有三个糖浆瓶,每瓶大约可提供30份的6盎司饮料,只有可口可乐的糖浆罐与“休息伴”是匹配的,同时还配有一个可调制250份饮料的二氧化碳贮气瓶。人们只需在三个按钮中任选一种自己喜爱的饮料,水流就从冷却区流入混合管,同时二氧化碳的注入就形成了碳酸饮料。另外,机器上还装有投币器,在买可乐时,可以投入5、l0、25美分的硬币。由于机器输出的饮料只有华氏32,因此也无需另加冰块。

  可口可乐公司深信,在办公室这一细分市场的争夺战中,它比老对手百事公司超前了18个月。为了保持这一优势,它必须迅速行动占领这上百万个目标市场。可口可乐公司甚至梦想,在办公市场取得胜利之时,还将开辟出另一条战线——让“休息伴”走进干家万户。

案例4:吉列的产品决策


  美国吉列公司生产的蓝吉利刮胡刀片已享誉世界几十年之久,它的成功离不开吉列公司出色的产品决策。

  1891年,有人向吉列公司创始人吉列先生建议:集中精力去开发顾客必须反复购买的产品,是一条成功的捷径。

  这一观点虽然激起了吉列的兴趣和好奇心,但却一直缺少具体设想,直到1895年一个夏日之晨,他要刮胡子时发现其刮胡刀很钝不能使用,只有等磨刀师磨利后才能再用,为此他很生气。突然,开发另一种新刮胡刀的设想浮现眼前。他想到一系列的零件和若干组装方式,总之,得有一个很薄的非常锋利的刀片……。他觉得非常兴奋,因为这种产品可以实现顾客的反复购买,这正是他几年来梦寐以求的新产品。

  在吉列先生把设想变成设计,并付诸行动的考验中,他信心十足,努力工作,期望其新产品能更加完美,但结果却经常成为朋友取笑的话柄。然而,最使他不安和气馁的是,当他去请教那些机械工具的专家和学者时,他们都认为他的新产品设想是不切实际的幻想,应当立即放弃。1901年他的好友将吉列刮胡刀的设想告诉了麻省理工学院毕业的机械工程师尼克逊,尼克逊同意研究吉列的设想。数周后,尼克逊成为吉列的合伙人。为了筹措所必须的5000美元生产设备费用,1902年公司的名称改为美国安全刮胡刀公司。

  公司在芝加哥物色了一家代销机构,并规定其安全刮胡刀套件(一支刀架和20片刀片)的售价为每套5美元,刀片每20片为一包,每包1美元。当年10月,首次广告提供30天退款保证,在“系统”杂志上登刊,至1903年底的两年期间共售出51万套安全刀架和168万片刀片。

  公司在1906年首次发放股票。在以后的十年中继续以每年30至40万套的销量出售安全刮胡刀,刀片的销售从45万包增加到7亿包。至1911年,公司的南波士顿厂雇用了1,500个员工,三年后,由于尼克逊发明了全自动刃磨机,使其生产能力迅速增加。这些新设备比尼克逊以前发明的机器,大大地降低了生产成本又提高了刀片的质量。

  原型的安全刮胡刀的专利权于1921年10月满期,吉列公司管理当局早就为此做了准备。在当年五月,使其竞争对手吃惊的是,吉列推出了两种新产品:一种按原价出售的新型改进吉列安全刮胡刀和另一种售价1美元的Sliver Brownie安全刮胡刀。1923年公司再推出镀金刮胡刀,售价仍为1美元。当妇女盛行短发的时候,吉列又推出称为Debutante的女用安全刀,而售价仅为79美分。

  到了30年代初期,安全刀片的竞争变得非常激烈,数百家公司以低价刀片充斥着整个市场、并广泛受到公众的欢迎,但却严重的侵蚀了质量和价格都较高的吉列刀片的市场占有率。因此,从1931年初起公司采用了多种市场营销策略。在其所谓“社会意识型”广告中,吉列强调“刮干净与成功的关系”。其它的广告则直接针对竞争产品,提醒消费者劣质刀片的经常刺激将导致严重的皮肤病。公司也进行了降价以争取更多消费者的策略。比如那时推出的Probak和Valet两种刀片都减价至5片25美分与10片49美分。尽管如此,1933年的利润仍比1932年减少了两亿美元。

  1934年,公司又推出第一种单面安全刮胡刀和Probak Junior刀片,售价为4片10美分或10片25美分,至1936年公司推出安全刀系列以外的产品:吉列无刷刮胡膏、售价为98美分。

  1938年秋,公司又推出吉列薄刀片,吉列电动刮胡刀也于当年圣诞节问世。电动刮胡刀是在数年前发明的,但直至30年代后期才被接受,对公司来说,这一年的最重要发展是史攀(Joseph Spang)出任公司的总经理。在他的领导下,开始了许多新的管理政策。公司仍然保持低价策略,但十分强调产品质量,以保持产品的信誉。公司采用了本企业研究人员发展的新制造工艺,以便在制造过程中严格检查刀片的数量。在1939至1945年间,公司没有推出新产品,这时由于战争的缘故。尽管如此,公司的研究开发人员仍研制成了第一台双刃刀片分配机,从而改进了过去的包装工作。1946年公司的经营状况很好,其年销售额约为52000万美元,这时,吉列的名字已晓誉全世界。

  二次世界大战后,吉列公司开始实行对外兼并和内部创新以便成为世界性的多样化经营企业。经过认真分析之后,公司于1948年决定扩大市场。同年购进托尼家用烫发器制造公司,1955年兼并在加利福尼亚生产原珠笔和刮胡膏的梅特公司。

  1960年,公司又推出超级兰吉利刀片,即全世界第一种涂层刀片。1964年公司重新调整了产品组合,形成两大类产品并由两个事业部分管:吉列产品组合——负责刮胡刀产品和男用品;多样化产品组合——负责其它所有产品。自吉列产品组负责人吉格勒(Vincent Ziegler)升任公司总经理后的十年里,是公司销售和产品发展最迅速的年代。在他领导下的前几年,公司连续推出盒式刮胡刀组、多笔尖原珠笔、Hot-One刮胡膏、可调盒式刮胡刀、超级不锈钢刀片、增塑刀片、微孔笔和几种止汗剂,这些产品的市场投放都取得了成功。

  虽然公司的多样化经营主要是靠内部产品开发来实现,但是,在1967年也购进了一家制造电动刮胡刀、家用电器和照相器材的西德公司。1971年,公司重新调整了产品组合和管理机构。

  这样,公司在70年代初期开发和营销了许多新产品。1974年以前公司一半以上的销售额来自近五年内的新产品。安全刮胡刀部在推出TracⅡ型刮胡刀系列之后,迅速成为市场上的最畅销品,继而又推出女用Daisy削发刀及男用Good News刮胡刀。保健用品部也营销了多种新产品,如柠檬洗发精、无碱洗发精。公司于1972年进入个人用具市场,如开发和营销Max手提式烘发机。

  自1971年吉列公司购进一家服务行业公司后,便正式开始了服务的社会营销。公司的兼并虽然涉及了范围广泛的行业,但强调高质量和具有好的消费形象却是其共同之点。至此吉列已成为名符其实的多样化跨国公司。

案例5:罗林洛克啤酒的独特包装策略


  随着竞争的加剧和消费的下降,美国啤酒的竞争变得越来越残酷。像安毫斯·布希公司和米勒公司这样的啤酒业巨人正在占据越来越大的市场份额,从而把一些小的地区性啤酒商排挤出了市场。

  出产于宾夕尼亚州西部小镇的罗林洛克啤酒在80年代后期勇敢地进行了反击。营销专家约翰·夏佩尔通过他神奇的经营活动使罗林洛克啤酒摆脱了困境,走向了飞速发展之路。而在夏佩尔的营销策略中,包装策略发挥了关键作用。

  包装在重新树立罗林洛克啤酒的形象时,扮演了重要角色。夏佩尔为了克服广告预算的不足,决定让包装发挥更大的作用。他解释道:“我们不得不把包装变成牌子的广告。”

  该公司为罗林洛克啤酒设计了一种绿色长颈瓶,并漆上显眼的艺术装饰,使包装在众多的啤酒中很引人注目。夏佩尔说:“有些人以为瓶子是手绘的,它跟别的瓶子都不一样,独特而有趣。人们愿意把它摆在桌子上。”事实上,许多消费者坚持装在这种瓶子里的啤酒更好喝。公司也重新设计了啤酒的包装箱。“我们想突出它的绿色长颈瓶,与罗林洛克啤酒是用山区泉水酿制的这个事实。”夏佩尔解释道:“包装上印有放在山泉里的这些瓶子。照片的质量很高,色彩鲜艳、图像清晰。消费者很容易从30英尺外认出罗林洛克啤酒。”

  夏佩尔喜欢用魅力这个词来形容罗林洛克啤酒的新形象。“魅力,这意味着什么呢?我们认为,瓶子和包装造就了这种讨人喜欢的这种感觉。看上去它不像大众化的产品,而是一种高贵的品质感。而且这种形象在很大程度上也适合啤酒本身。罗林洛克啤酒出口于宾州西部的小镇。它只有一个酿造厂,一个水源。这和安豪斯·布希啤酒或库尔斯啤酒完全不同,我们知道,并非所有的库尔斯啤酒都是在科罗拉多州的峡谷中酿造的。”

  包装对增加罗林洛克啤酒的销量有多大作用呢?夏佩尔说:“极为重要。那个绿瓶子是确立我们竞争优势的关键。”

案例6:美的集团的新产品品牌策略


  美的集团是广东美的集团有限公司的简称。1980年时,它还只是广东省顺德县一个小镇的小作坊。“美的”创业之初,其条件并不是很好。在全国几千家电风扇厂中,论设备和技术,美的是小弟弟;论生产风扇的历史,美的是较短的。但是,美的人并不因此而裹足不前,相反他们敢于开拓,敢为人先。该公司在全国电风扇大战中,率先采用塑料外壳代替金属外壳,大大降低成本,使其在激烈的竞争中杀出一条生路。此时,美的人在市场风浪的搏击中逐渐意识到市场需求不断发生变化,电扇产品不应是公司的唯一产品。随着人们生活水平的提高,空调必将是其替代品,应该及早开发和生产自己的空调产品。空调是高科技产品,是高层次享受的象征,自己原来的形象显然过于落后,应当树立一个全新的形象。于是,1984年公司开始全面实施它的品牌战略。首先从企业的名称“美的”入手。“美的”美在其真善美,美在巧妙。它作为企业、产品、商标“三位一体”的统一名称,用于表述产品质量优和企业形象美恰如其分,定能博得市场大众的认可。

  美的决策人还充分考虑到这个名称足以涵盖各种产品、各行各业、国内国际市场。它是一种“美的事业”,它的形象给社会公众和消费者以亲切感、优美感、愉悦感,并使人产生无尽的联想。其次,美的集团在沟通策略上,提高了广告和促销活动的档次,突出品位高、质量高,目标是造就名牌和名流企业形象。它除了在全国主要报刊和中央电视台做广告外还推出巩俐电视广告片,其核心是突出美的是以“创造完美”作为企业精神,经营理念的。美的人把创造美渗透到每一空间,贯穿全员行动,见诸一切媒体,同其它企业文化水乳交融。该集团的建筑文化广告文化、销售文化、车间班组文化均其特色。美的CIS中的标准色为蓝、白二色,犹如蓝天白云。美的工业城的现代建筑群、写字间、标牌、名片、办公用具、事务用品、运输工具、包装设计、食堂餐具、洗手间等等,皆是一体的蓝白相间的色调,同其生产的“美的风扇”、“美的空调”等产品色泽相谐,给人赏心悦目、清凉优雅的感觉。这样精心的设计对于消费者来说,不能不产生一种挡不住的诱惑,从而对该企业及其产品油然产生一种好感。

案例7:旭日升,创造茶饮新时代


  几年前,随着一首“越升越高旭日升”的歌曲响遍祖国大江南北,一个新的民族品牌-“旭日升”脱颖而出并迅速崛起,凭借独创的冰茶、暖茶,勇拓市场,后来居上。在短短几年内,以超常规的速度跳跃式发展,以70%以上的市场份额占据了中国茶饮料市场,真正成为中国茶饮料第一品牌,旭日集团也同时跻身于“中国饮料工业十强企业”。最近,“冰茶”被国家工商局认定为特有名称。经过几年的发展,旭日升品牌羽翼渐丰,随着旭日升冰茶、暖茶风靡市场,旭日人不断创新形成了系列产品的强大阵容,充氮保鲜的“天之情”纯茶系列,即冲即饮的“变得彩”系列,青春潜力型的“高兴就好”果味茶系列,以热饮见长的“茗香屋”系列。在神州大地只要一提“旭日升”人们自然就想到茶饮料,一提茶饮料也就必然想到“旭日升”。

  “旭日升”冰茶,背靠的是中华民族渊源流长的茶文化,汲取的是茶文化的精华,又将历史的茶文化用智慧与汗水在物质品位上得到精心改造,在经济价值上得到成倍增长,在文化底蕴上得到无限升华。

  中国是第一产茶大国,茶叶是国人数千年乐而不疲的杯中之物。

  随着现代人文环境节奏的加快,一度导致国内茶叶生产与消费趋向低迷,洋饮充斥市场,传统茶饮面临危机。旭日人肩负起神圣使命,为古老的茶文化赋予了新的高科技时代的内涵。

  “越是民族的,越是世界的”。旭日人隐约看到了希望,看到了潜在的巨大市场。为了创出茶饮精品,他们组成了以中国茶叶流通协会副会长、国家茶叶专家组组长于杰为首的茶饮研究专家组,同时还聘请了一批茶叶、食品、营养、医药几十家科研机构、大专院校建立了广泛的合作关系,形成了强大的智慧阵容,开始了技术上的攻关。为了适应大众口味,他们选择了其有保健功能的乌龙茶,为了适应现代生活的节奏根据国际国内青年朋友最爱喝碳酸饮料的特点,决定以碳酸饮料为主调,加入经加工提取的乌龙茶液,统一用纯净水,创造出国际市场独一元二的充气茶饮——旭日升冰茶,具备了当代消费饮料的四大特色,即纯净水的卫生、名茶的解渴保健、果汁的美味营养、碳酸的清凉解热(充入碳酸气)。

  茶饮料充入碳酸气,是旭日人的独创,具有很强的领先性。旭日升冰茶的问世,改变了以往对茶叶慢泡细斟,反复冲饮的老习惯,消除了饮料对水源、器皿、热源等的限制,赋予茶饮以更多的营养价值和现代口味、在世界饮料史上创出了全新的饮品奇迹。用茶叶专家于杰的话说,旭日人敢为天下先,给古老的茶文化以划时代的创举。

  与旭日升冰茶同期开发的还有旭日升暖茶,暖茶以红茶、大麦为主要原料,具有解渴、暖胃、保健、热身等功效。冬天喝暖茶,滴滴暖人心。

  根深才会叶茂,旭日升把根深扎在具有5000年文明的沃土上,给古老的茶饮赋予了更现代、更丰富的内涵,给中国的饮料市场带来一片辉煌。

  “产品就是人品,次品就是敌人。”旭日集团每个生产车间里都悬挂着这样的大字标语。它时刻提示着每个人在瞄准茶饮料第一品牌做中国最好的员工,创中国最好的品牌,决不能从自己手中放走一个“敌人”。把产品和人品划一、把次品和敌人等同,这是旭日人崭新的质量观。

  旭日集团为了让员工都像维护自己的人品形象一样维护产品形象,他们把产品质量教育渗透到每个生产环节,使员工时时刻刻绷紧质量这根弦,并从人格角度上理解产品质量的内涵。让员工明白只有高素质、高品位的人才能生产出高质量的产品。

  员工们怎么也忘不了那痛心的一幕:在冰茶、暖茶面世之前,由于产品包装上出现了纰漏(商标印反),他们毫不犹豫地销毁了近20万元的产品,背地里却心疼得直掉泪。每当想起这次教训,员工的心就像坠了铅块儿一样沉重。因此,旭日人常说,出一个好产品比做一个好人更难。好人偶尔做了错事,人们会谅解但无论什么原因出了次品,消费者都不会原谅。

  去年3月初,青岛分厂质检员史瑞红在抽检产品时,发现冰茶中有极细小的颗粒。她一时不能断定,便立即找到厂长复检,经确认后,马上停机检查,原来是需换硅藻土了。为此,她建议缩短换硅藻土的时间,并在生产流程中多加三层过滤,使产品更加清纯透明。厂里对她极端负责的精神给予了表彰。

  公司领导时常告诫员工,如果从你手中生产出次品,将会影响产品乃至企业的形象,造成难以弥补的损失。所以必须用最好的产品来证明你是最好的员工,你才能得到最好的回报。

  水管里流出来的是水,血管里流出来的是血。旭日集团是同行业中较早通过IS09002国际质量体系认证的企业。产品质量有了保证,消费者自然也就满意多多。尽最大努力做一个品格高尚的人,尽最大的努力生产出最好的产品——这是旭日人不懈的追求,永恒的主题。

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