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阅读 6560 次 历史版本 1个 创建者:Gnian (2010/7/12 23:11:36)  最新编辑:Gnian (2010/7/12 23:11:43)
应收账款
拼音:yīng shōu zhàng kuǎn
英文:Accounts receivable
  应收账款,是企业因销售产品、材料、提供劳务等业务而应向购货方、接收劳务的单位或个人收取的款项。形成应收账款的直接原因是赊销。该账户核算企业因销售商品、材料、提供劳务等,而向购货单位收取的款项,以及代垫运杂费和承兑到期而未能收到款的商业承兑汇票结算情况的账户。

  应收账款对于企业来说,如果无法追回成为坏账,即使经过努力追回,也会是不小的损失。很多公司账面上看效益很好,存货也很少,但是钱没到手,对比应收账款,效益只是纸上财富,实际内藏巨大风险

应收账款的范围


  应收账款是有特定的范围的。首先,应收账款是指因销售活动或提供劳务而形成的债权,不包括应收职工欠款、应收债务人利息其他应收款;其次,应收账款是指流动资产性质债权,不包括长期的债权,如购买长期债券等;第三,应收账款是指本公司应收客户的款项,不包括本公司付出的各类存出保证金,如投标保证金和租入包装物等保证金等。

应收账款的计价


  应收账款通常按实际发生额计价入账。计价时还需要考虑商业折扣和现金折扣等因素。

商业折扣


  应收账款商业折扣指公司根据市场需求情况或针对不同的客户,在商品标价上给予的折扣,商业折扣是企业最常用的促销方式之一。采用销量越多、价格越低的促销策略,也就是我们通常所说的“薄利多销”。商业折扣的特点是:折扣是在实现销售时同时发生的。它是公司在存在商业折扣销售方式时确定实际销售价格的手段.销售额与折扣额须在同一张发票上分别注明,买卖双方任何一方都不需要在各自账上单独核算。正因为如此,商业折扣对确定应收账款的计账金额没有多大的影响,公司只要按照商品标价减去商业折扣后直接人账即可。一般情况下,公司只要存在商业折扣,应收账款的账务处理按实际售价确定,也就是根据商品标价减去商业折扣后的实际价格来确定入账金额。

现金折扣


  现金折扣是指债权人为鼓励债务人在规定的期限内付款,而向债务人提供的债务扣除。[2]对于销售企业,现金折扣有两方面的积极意义:缩短收款时间,减少坏账损失。负作用是减少现金流量。只要有赊销方式,商品销售及提供劳务就有可能出现现金折扣。公司为了及时回笼资金,加速资金流转速度,减少资金的使用成本,一般会和债务人主动联系,争取和债务人达成一致协议,鼓励客户提前偿付贷款。目的是促使付款人早日偿付账款,所以,其实质是应收账款的减收优惠,是债权人向债务人提供的偿债优惠政策,债务人在不同期限内付款可享受不同比例的折扣。债务人为获得这种应收账款的减收优惠,一般会在优惠期限内支付货款。现金折扣表示方式通常为“折扣/付款期限”[2],例如”2/10”“1.5/20”,表示买方在1O天内付款可按售价给予2%的折扣、买方在20天内付款可按售价给予1.5%的折扣。在存在现金折扣的情况下,应收账款的人账金额有两种方法:一种是总价法(又称全额法),一种是净价法。总价法的核算特点是在销售业务发生时,按未扣除折扣前的发票金额入账,在折扣实际发生时,再予以确认,就是说现金折扣只有客户在折扣期内支付货款时才能确定。如果客户没有在折扣期内支付货款,那就不能确定为现金折扣。在全额法里,销售方一般给予客户的现金折扣列入财务费用。净价法,又称净额法,净价法的核算特点是在销售业务发生时,按已扣除现金折扣后的净额入账,若客户未享受折扣,则作为冲减财务费用处理。就是说,据以确定应收账款的人账价值,这种方法是把客户取得现金折扣视为正常现象,认为客户一般都能在应收账款到期日前付款,而将由于客户超过折扣期限而多收入的金额,视为提供信贷获得的收入。

坏账损失的确定


  公司确定坏账损失时,应遵循财务报告的目标和会计核算的基本原则,具体分析各项应收账款的特性,金额的大小、信用期限、债务人的信誉和当时的经营情况等。一般来讲,公司的应收账款符合下列条件之一的,应确认为坏账损失:①债务人死亡,以其遗产清偿后仍无法收回。②债务人破产,以其破产财产清偿后仍无法收回。③债务人较长时间未履行其偿债义务,并有足够的证据表明无法收回或收回的可能性极小。公司应在当期期末对应收账款进行全面清查,根据应收账款的实际情况进行分析,对于有可能产生呆账或坏账的应收账款,公司应当计提坏账损失。同时,正常的应收账款也要加强管理,防止产生新的呆账或坏账。在确定坏账准备的比例时,公司应根据以前的经验,债方单位的实际情况和现金流量等相关信息予以合理估计。应当指出,对已确认为坏账的应收账款,并不意味着公司放弃了追索权,一旦重新收回,应及时入账。总之,企业要发展,必须扩大销售,就必然会出现赊销,而赊销是扩大销售的根本方法之一,因此企业应收账款回收风险以及由此而产生的财务风险总是并存的。只要我们采取适当的信用政策及有效的管理方法,就能将应收账款风险降低,达到收益最大化。

应收账款账户结构


  借方:

  借1、应向购货单位收取的购买商品、材料等账款;
  借2、代垫的包装费、运杂费;
  借3、已冲减坏账准备而又收回的坏账损失;
  借4、已贴现的承兑汇票,因承兑企业无力支付的票款;
  借5、预收工程价款的结算;
  借6、其他预收货款的结算。

  借方余额:尚未收回的账款

  贷方:

  贷1、收取购买商品、材料等账款;
  贷2、收回代垫的包装费、运杂费;
  贷3、退回的预收账款;
  贷4、企业的应收账款改用商业承兑汇票结算时;
  贷5、收到承兑的商业汇票;
  贷6、已转销而又收回的坏账损失。

  贷方余额:向有关单位预收款项

应收账款的管理


应收账款的事前管理


  1.评定信用等级、建立客户信用档案。

  企业应收集客户的信用信息.并对其信用状况进行调查分析。对拟赊销客户的品质、资产状况、财务状况、经营能力、以往业务记录、企业信誉等进行深入的调查,对宏观经济环境、产业背景、政策和监管环境、基本经营和竞争地位、管理素质、财务状况、担保和其他还款保障进行评价。在定性分析和定量分析的基础上确定受评对象的违约可能性及严重程度。根据调查的结果评定信用等级、建立档案,并根据收集的信息进行动态管理。信息可以通过调查对象公布的财务报告取得,也可以通过以下几个渠道取得:商业代理机构或资信调查机构提供、委托往来银行信用部向与客户有关联业务的银行索取、与同一客户有信用关系的其他企业相互交换、业务人员掌握的客户资料、实地调查、往来信息反馈、网络数据和其他公开资料等。

  2.制定信用政策

  企业应根据不同的信用情况,根据企业的实际情况。基于成本收益原则和客户动态信用状况,从信用标准、信用条件和收款政策三方面制定相应的信用政策。信用标准是企业决定授予客户信用所要求的最低标准,也是企业对可接受风险提供的一个基本判断标准。如信用标准太严,虽可使企业遭受坏账损失的可能性有所降低,但却不利于企业的销售;反之,如信用标准太宽,虽有利于企业的销售,但义会增加企业的风险。可见.企业信用标准的确定将直接影响企业的收益与风险。在信用标准制定时,企业应以逾期的坏账损失率作为判别标准,通过综合分析.找出最优平衡点。信用条件是指企业要求用户支付赊销款项的条件.包括信用期限、折扣期限和现金折扣。适当的延长信用期限可扩大销售量,但信用期限过长将会造成应收账款占用的机会成本增加.同时也加大了坏账损失的风险。为促使客户尽早付款,企业在规定的信用期限同时可附加现金折扣的条件.即客户如果能在规定的折扣期限内付款,即能享受到相应的折扣优惠。收款政策是指信用条件被违反时,公司应采取的收款策略,企业在制定收款政策时,应该权衡增加收款费用与减少应收账款机会成本和坏账损失之间的得失。在信用政策执行过程中,不仅要严格按信用等级对客户执行不同的信用标准。同时要根据客户信用状况的动态变化随时调整其信用额度,从动态上保持信用政策执行的一贯性。

应收账款的事中管理


  1.加强合同管理

  合同是企业催收应收账款最有法律效力的依据。企业应制定并完善合同管理制度,明确合同管理机构的职责。在经济往来中,除即时结清外,均要签订书面的合同。避免人情经济业务往来,依法办事,严格履行合同,用法律手段保护自身利益。实行严格的合同审批程序,应层层把关,并对标的额较大、内容重要的合同,及时请法律顾问审查把关,由公司领导班子研究决定。并要建立、完善合同台账制度。注意收集、记录、整理及保存各类凭证。尤其是变更、解除合同时,要及时向对方索取书面凭证,做好法律防范的基础工作。由于订立合同把关不严或因证据不足无法追讨而给公司造成巨大损失的,要视情况追究有关负责人的责任。

  2.实行应收账款挂账审批制度和台账制度

  明确责任人,实行“谁经手,谁负责”的长效机制,对每一笔应收账款业务的发生都有明确的责任人,以便于应收账款的及时回收,减少坏账损失,从源头上采取措施避免损失。建立应收账款台账管理制度,对应收账款按账龄进行辅助管理。不能仅仅是在其资产负债表的补充资料中按账龄对应收账款的数额进行简单的分类,而应对应收账款进行辅助管理,对应收账款总额进行控制,定期统计应收款金额、账龄及增减变动情况,及时反馈给各个相关部门,为制定新的信用政策提供依据。建立应收账款定期清查制度,以明晰双方的权利和义务。并结合动态信用管理,及时催收账款。

  3.做好定期对账和债权确认工作

  在实际工作中会出现本单位明细账余额与客户单位往来余额对不上的现象,使得客户有借口说往来账目不清楚拒绝付款或拖延付款,给企业造成损失。这主要是对账工作脱节所致。企业应建立定期对账制度,以确保双方在应收账款数额、还款期限、付款方式等方面的认可一致。对账之后要形成具有法律效力的文字记录,而不是口头承诺。应收账款的对账工作应从业务的第一笔起就应由营销人员定期与客户对账并将收款情况及时反馈给财务部门,确保双方在货款数额方面的认同。营销人员可以按其管理的单位对产品发出、发票开具及货款的回笼进行序时登记。并定期与客户对账,由对方确认,从而为及时清收应收账款打好基础。

应收账款的事后管理


  1.建立应收账款回收业绩考核制度和催收制度

  考虑到企业的长远利益,避免短期行为.重视企业可持续发展,应将销售与应收账款周转率、回收率等指标结合起来考核经营者业绩。也应将应收账款回收力度列入对有关业务人员的考核内容,与奖惩挂钩,做到目标明确,责任分明。对超过信用期的应收账款应逐笔查明原因,分清责任,并责成有关人员提出处理意见。同时组织力量加紧催收,制定具体的催收计划,使清欠工作要落实到人。确定合理的催收账制度。催收账款的程序一般为:信函通知、电报电话传真催收、派人面谈、诉诸法律。但在采取法律行动前应遵循成本效益原则,如遇以下几种情况时可不必履行法律程序:诉讼费用超过债务求偿额;客户抵押品折现可冲销债务;客户的债款额不大,起诉可能使企业运行受到损害;起诉后收回账款的可能性有限。确定科学的讨债方法。一般的催讨方法有:电话催讨,信函催讨,律师催讨,诉讼催讨等。企业还可以委托信誉良好的代理机构协助催讨。若客户确实遇到暂时困难,经努力可有起色,企业可帮助其渡过难关,以便收回账款,比如:可以接受债务人以非货币性资产予以抵偿;可以改变债务形式,同意债务人制订分期偿债计划;还可以修改债务条件,延长付款期,甚至减少本金数额,激励其还款等。如债务人故意赖账,或确实资不抵债,已达到破产界限,则应及时向法院起诉,借助法律手段,以期尽早的收回账款,或在破产清算的时侯得到部分清偿,及时止损,将损失减少到最低。

  2.提高应收账款的变现能力

  应收账款产生之后,企业除了积极催收以外,还应积极对其进行利用。应收账款融资业务是银行根据商务合同交易双方之间的赊销行为而设计的一种金融产品,它是一种专门为赊销设计的集融资、结算、财务管理和风险担保与一体的综合性金融服务产品卖方将商务合同所产生的应收账款转让给银行,由受让银行提供贸易融资等金融服务,可以在一定程度上缓解企业资金需求压力.加速企业资金周转速度。应收账款在企业资产中属于变现能力较强、风险低的优质资产,其变现能力仅排在货币资金和短期投资之后。因此,企业为了解决临时的资金紧张,将应收账款出售给银行或以其作质押。银行和企业都能获益。随着我国市场信用体制的不断完善。企业通过应收账款出售和质押进行融资的业务也将逐步开展起来。因此,企业可以积极尝试利用应收账款融资提高应收账款的变现能力,尽可能的减少坏账的产生。

应收账款的日常管理


加强应收账款的控制措施


  1.确定适当的信用标准

  信用标准是企业决定授予客户信用所要求的最低标准。信用标准较严,可使企业遭受坏账损失的可能减小,但会不利于扩大销售。反之,如果信用标准较宽,虽然有利于刺激销售增长,但有可能使坏账损失增加,得不偿失。可见,企业应根据所在行业的竞争情况、企业承担风险的能力和客户的资信情况进行权衡,确定合理的信用标准。

  2.加强产品生产质量和服务质量的管理

  在产品质量上,应采取先进的生产设备、聘用先进技术人员,生产出物美价廉,适销对路的产品,争取采用现销方式销售产品。如果生产的产品畅销,供不应求,应收账款就会大幅度的下降,还会出现预收账款。同时在服务上企业应形成售前、售中、售后一整套的服务体系。

  3.确定应收账款最佳持有额度并对客户使用奖惩政策

  确定企业应收账款的最佳持有额度是在扩大销售与控制持有成本之间的一种权衡,企业信用管理部门要综合考虑企业发展目标,以确定一个合理的应收账款持有水平。为了促使客户尽早付清欠款,企业在对外赊销和收账时要奖罚分明。即对于提前付清的要给予奖励,对于拖欠付款的要区分情况,给予不同的惩罚。

  4.建立应收账款坏账准备制度

  不管企业采用怎样严格的信用政策,只要存在着商业信用行为,坏账损失的发生总是不可避免的。因此,企业要遵循稳健性原则,对坏账损失的可能性预先进行估计,建立弥补坏账损失的准备金制度,以促进企业健康发展。

加强应收账款的日常管理措施


  1.实施应收账款的追踪分析

  赊销企业有必要在收款之前,对该项应收账款的运行过稗进行追踪分析,重点要放在赊销商品的变现方面。企业要对赊购者的信用品质、偿付能力进行深入调查,分析客户现金的持有量与调剂程度能否满足兑现的需要。应将那些挂账金额大、信用品质差的客户的欠款作为考察的重点,以防患于未然。

  2.认真对待应收账款的账龄

  一般而言,客户逾期拖欠账款时间越长,账款催收的难度越大,成为呆坏账的可能性也就越高。企业必须要做好应收账款的账龄分析,密切注意应收账款的回收进度和出现的变化,把过期债权款项纳入工作重点,研究调整新的信用政策,努力提高应收账款的收现效率。

  3.谨慎对待应收账款的转换问题

  虽然应收票据具有更强的追索权,但企业为及时变现应急应收票据贴现,会承担高额的贴现息。另外,企业可通过抵押或让售业务将应收账款变现,这些虽然都可以解决企业的燃眉之急,但都会给企业带来额外的负担,并增加业的偿债风险,不利于企业的健康发展。

  4.进一步完善收账政策

  企业在制定收账政策时,要在增加收账费用与减少坏账损失、减少应收账款机会成本之问进行比较、权衡,以前者小于后者为基本目标,掌握好宽严界限,拟定可取的收账计划。

应收账款的催收措施


  1.企业内部对应收账款的动态管理

  在中小企业,应收账款的规模较小,企业的财务部门通常只是向业务员提示应收账款即将到期或已经逾期的期限,并为业务员提供业务发生的有关原始单据,供业务员催款使用。但在大的集团公司,财务部门应该设立专人负责应收账款的管理。同时财务部门协助有关部门制定收回欠款的奖励制度,加速逾期账款回收。

  2.定期分析应收款账龄以便及时收回欠款

  一般来讲,逾期时问越长,越容易形成坏账。所以财务部门应定期分析应收账款账龄,向业务部门提供应收账款账龄数据及比率,催促业务部门收回逾期的账款。财务部门和业务部门都应把逾期的应收账款作为工作的重点,分析逾期的内容有:客户的信用品质发生变化了吗、还是因为市场变化,客户赊销商品造成库存积压、客户的财务资金状况因什么原因恶化等等。考虑每一笔逾期账款产生的原因,采取相应的收账方法。

  在向客户催收货款时,必须讲究方式才能达到目的,催收应收账款的方式一般有:

  (1)由公司内部业务员直接出面。一般情况下,业务员可能与客户有多年的交情,见面易于沟通,这是其他人所做不到的。

  (2)由公司内部专职机构出面。在业务员的协调下,可以集中多人的智慧采取最佳方式与客户接触和谈判,避免可能的极端行为给催收造成不必要的麻烦。

  (3)委托收账公司代理追讨。当做了种种努力,仍未能收回客户欠款时,为了避免耗费无法预测的追讨成本,这笔逾期应收账款的追收工作可以委托专业的收账公司继续追收。总之,在市场竞争日益激烈的今天,企业要想提高销售量和市场的占有率,就必须进行赊销,应收账款对企业来说是不可避免的。所以加强对应收账款的核算和管理,尽量降低三角债、呆帐和坏账事件的产生,避免企业的资金在非生产环节上沉淀,是保障企业资金的正常运行的一种重要措施。

企业应收账款管理中的常见问题


  企业财务管理是企业经营管理中的重要一环,而应收账款管理又是财务管理的重要环节之一,所以说应收账款的管理与控制是企业运营过程中必须重点关注与加强管理的重要工作内容。那么,要管理好应收账款,就要发现当前这项工作中最常见的问题。

  (一)没有树立正确的应收账款管理目标。片面追求利润最大化,而忽视了企业的现金流量。一个很重要的原因就是对企业管理者的考核过于强调利润指标,而并没有设置“应收账款回收率”这样的指标。利润最大化不应是应收账款管理的目标,如果以利润最大化作为目标,可能会导致对风险的忽视和企业长远利益的牺牲。应收账款管理的总目标应以企业价值最大化为理念,不能忽视资金的良好周转。

  (二)会计监督比较薄弱

  1、没有建立应收账款台账管理制度,没有对应收账款进行辅助管理或者仅按账龄进行辅助管理。许多企业仅仅是在其资产负债表的补充资料中按账龄对应收账款的数额进行简单的分类,平时则没有对应收账款进行辅助管理。在企业回款好的情况下,基本能满足需要,但在企业回款不畅的情况下就无法满足管理的需要了。

  2、没有建立应收账款定期清查制度,长期不对账。由于交易过程中货物与资金流动在时间和空间上的差异以及票据传递、记录等都有发生误差的可能,所以债权债务的双方就经济往来中的未了事项进行定期对账,可以明晰双方的权利和义务。而现实中有的企业长期不对账,有的即便是对了账,也没有形成合法有效的对账依据,只是口头上的承诺,起不到应有的作用。

  3、未建立坏账核销管理制度。有些企业对没有收回的应收账款长期挂账,账龄甚至多达十余年,而这部分资产其实早已无法收回。

  (三)没有建立完善的客户信用制度。营销过程中对客户资信的调查和管理对应收账款的回收具有很重要的作用。但该公司在商品销售过程中,往往在未弄清客户的资信程度的情况下,就急于和对方成交。这样虽然使公司销售额在不断攀升,但是反而会出现少赚钱或赚不到钱,甚至赔本的现象。例如,未对客户进行详细的资信调查,就给对方发货,待付款期限到时,对方无力付款,经调查才知该公司濒临破产,早已资不抵债了,结果给公司造成了巨大的损失,使公司的经营状况陡然下滑。

  (四)缺少应收账款管理的直接责任者。应收账款的直接责任者并不仅仅指个人,还包括相应的部门。很多公司的应收账款的日常管理没有专人负责,没有建立一套合理的管理制度和程序。一方面是在向客户赊销产品或收回欠款的同时,没有专人对其应收款项进行及时增添或勾销。产生欠款后,催收工作没有具体的措施,一般是由产品销售人员负责催收,而销售人员的精力往往顾不过来:另一方面财务人员对应收账款的账龄分析不够详细,这样一来就不能及时发现问题,提前采取对策,尽可能减少坏账损失。另一个主要原因是没有明确由哪个部门来管理应收账款,没有建立起相应的管理办法,缺少必要的内部控制,导致对损失的应收账款无法追究责任。

  (五)成本控制不精细应收账款是一种短期投资行为,是为了扩大销售提高盈利而进行的投资。而任何投资都是有成本的,应收账款投资也不例外。这就需要在应收账款所增加的利润和所增加的成本之间作出权衡。只有当应收账款所增加的利润超过所增加的成本时,才应当实施赊销;如果应收账款赊销有着良好的盈利前景,就应当放宽信用条件增加赊销量,否则就减少赊销量。那么,与之相关的成本是一定要相应增加的,这就要求必须全面地计算与之相关的付现成本和机会成本。目前,我国很多的企业应收账款的管理基本上还是粗放式的管理,没有真正确立成本效益对比分析的精细管理办法。

加强应收账款管理的对策


  1.对客户的信用进行评估,确定赊销规模

  引入客户信用管理机制,对拟赊销的客户资产状况、财务状况、经营能力、以往业务记录、企业信用等进行深人的实地调查,根据调查的结果来评定其客户信用等级,并建立赊销客户信用等级档案。根据不同用户的信用等级差别,结合产品销售市场占有率,生产需求状况及趋势变化等,合理确定每一个客户的赊销额和赊销期限。对于资信差的客户采取现款交易,对资信一般或者较好的客户在现款交易不被客户接受的情况下,也可采用承兑汇票结算方式,对于资信好的客户则采用分期收款的结算方式,但在期限和累计赊销额度上要有明确的规定。对进行出口业务的国外客户,对新客户及信誉不好的国家和地区,采用预收款或信用证结算方式,对老客户信誉良好的可以采用见单付款的结算方式。

  2.建立完善应收账款的内控制度

  建立赊销审批制度,从源头上采取控制措施,实行”谁经办、谁审批、谁负责”的管理办法。对每一笔应收账款业务的发生都要有明确的责任人,企业根据产品销售市场及企业自身特点和管理方式,授予不同级别的人员不同金额的审批权限,各经办人员只能在各自的权限内办理审批,超过限额的必须由上一级领导批准,金额巨大的,需报请企业最高权利部门研究后审批;同时要把责任落到实处,各经办人员经办的业务应自己负责,并与经济利益挂钩,企业可以将货款回笼作为考核销售部门及销售人员业绩的主要依据,并建立指标考核体系,包括销售数量、销售收人、销售毛利、货款回收率、应收账款周转率等,根据实际回收情况与业务人员工资、奖金挂钩。

  3.加大清欠力度,制定积极的收款政策

  随着应收账款帐龄的增大,呆坏帐损失的风险也随之增大,为加强企业资金管理,把呆坏帐损失控制到最低限额,逾期应收账款数额较大的客户,企业应专门成立清欠办公室,由企业总经理负责,对于债务人破产、死亡、因债务人逾期未能履行偿债义务,超过3年仍不能回收的应收账款,或者需要通过法律途径解决的应收账款,都要转交到企业清欠办公室,由清欠办公室组织清收并制定清收及奖励措施,落实到具体负责人头上抓紧催收。催收的手段一般有:信函通知、电话联系、派人面谈,对那些有偿还能力却故意赖账,不履行偿债义务的客户,则应通过提请仲裁或向法院申请诉讼的方式催收。

  4.充分发挥会计部门的监督职能

  企业财务部门应按客户区域建立应收账款明细帐,定期统计应收账款各客户的欠款金额、账龄及增减变动情况,并及时反馈给企业主管领导和销售部门,为评估调整赊销客户的信息等级提供可靠依据。企业财务部门应定期配合销售部门同应收账款客户对账,寄送对账单,获取经对方供销、财务经办人员确认并签章的对账单,发现有对账不符的要双方及时查清原因,数额较大时,通过信函、电话无法查清的,可派人同客户进行仔细核对,查清原因及时调账。杜绝因双方对不上往来账造成企业坏账损失。发挥企业内部财务审计作用,对企业业务人员的岗位要定期进行调换,离岗时企业财务、审计部门要配合销售部门,办理应收账款同客户对账,发现问题及时查明处理。原业务人员经办的所有往来款项必须以书面形式说明欠款原因进行交接,得到客户确认的由接替人负责,欠款得不到客户确认的,由原经办人限期清理,对未办理交接手续而自行离岗者,停发其工资奖金,由此给企业造成损失的,将依法追究法律责任。

加强应收账款风险管理的措施


  对应收账款的日常管理主要侧重于对应收账款的内部控制。现在,许多供货商解决拖欠问题更多的是采取事后控制的办法,即只有在应收账款拖欠了相当长的一段时间后才开始催收,结果出现“前清后欠”的现象,使供货商顾此失彼,包袱越背越重,流动资金愈来愈紧,甚至面临倒闭的危险。

  一般情况下,企业销售产品形成的应收账款可划分为三个环节进行控制:从接触客户到签订合同属第一环节,为事前控制;发货到收款是第二环节,为事中控制;从欠款到追收是第三环节,为事后控制。如果企业能够控制好这三个环节,则应收账款的持有水平将会大大降低。据统计,实施事前管理可以防止70%拖欠风险;实施事中管理可以避免35%的拖欠;实施事后管理可以挽回4l%的拖欠损失;而实施全面控制则可以减少80%的呆账和坏账。

  从以上统计资料可以看出,大部分风险是在交货前控制不当造成的。这个阶段的风险控制管理工作,应该说相对简单,成本低得多,效果也最好。而形成拖欠以后的追讨工作,则要复杂得多,成本也高得惊人。所以我们应该把控制赊销拖欠风险的工作重点,放在事前管理上。铜材公司自成立以来,鉴于合并以前的两个公司应收货款多,且大多难以催收的情况,也把工作的重点放在了应收账款的事前控制上,避免产生新的呆账和坏账。

  (1)应收账款的事前控制。应收账款的事前控制是在实现赊销业务之前,先对客户的资信和偿债能力进行调查并做出判断,根据调查的结果确定客户的信用程度,决定是否向客户提供商业信用、以及采取何种信用政策并且确定赊销的限额为多少。

  ①全面、准确的客户信息是对其进行资信评级和信用额度审批的依据,是企业信用管理的基础。主要包括对客户的经营状况、财务状况、市场网络、销售能力、组织管理、负责人的个人资料等各个方面进行充分了解,据此建立科学有效的评估客户标准模式和预警机制,才能加速客户应收账款的回笼,有效降低坏账率。目前铜材公司已把对客户的信用调查作为一项日常工作展开,特别是对新客户,只有信用调查合格后方可开展业务。

  ②合理的信用政策。信用政策是指企业对应收账款管理所采取的原则性规定,主要包括合理的信用期间和信用条件。一个有效的应收账款信用政策可以提高企业的经济效益。首先确立恰当的信用期间。信用期过短,不足以吸引顾客;信用期过长,所得的收益有时会被增长的费用抵销,甚至造成利润减少。因此,企业可将信用期间内的边际收益与其边际机会成本相比较,确立合理的期间。铜材公司根据信用调查的结果,针对各个客户不同的经营实力与规模,鉴于铜细线产品的行业习惯,对客户采取不同的回款期即信用期间,在双赢的情况下与客户共同发展。

  ③完善赊销手续,加强风险防范。要建立一个严密的赊销审批权限制度,形成规范化的管理,避免赊销中的个人意志,避免随便放宽赊销政策。只有建立分工明确,配合协调的应收款内部管理机制,才能有效地防范风险。

  (2)应收账款的事中控制。主要是加强应收账款的监控,尽快回笼资金。通过几年以来不断的摸索,铜材公司对于销售流程的每一环节都用制度监控,形成了一个完善的监控体系。

  ①签订合同,完善制度。对于信用调查合格的客户,在开展业务之前必须签订严谨的供销合同。首先合同文本必须是由铜材公司起草的,并经法律顾问审核后统一执行的文本。其次合同的条款必须齐全,如:计价方式、数量、单价、金额要一一对应;付款日期要注明具体的时间;对于超期付款的处罚规定及超期赔付的违约金必须明确等等,不留漏洞。最后,明确对方合同的签订人签字是否有效,是不是得到书面授权,否则要由对方法定代表人亲自签字并加盖公章,以防止有诈或者合同无效。

  ②发货查询,货款跟踪。在签订合同后,进入订单确认、合同评审、发货及运输程序,待客户收到货物对产品验收合格入库后,在取得对方确认的发货单回执后说明该批货物销售完成,形成应收货款,接下来面临的最直接的问题就是如何对形成的应收账款进行监控了。要在货款形成的早期进行适度催收,现时维持良好的客户关系。同时要选择正确的结算方式,提高货款到账率。在诸多的结算方式中,汇票、支票、本票、信用卡结算具有灵活性、通用性、兑现陛和票据的流通性等特点,不会产生应收账款,应尽量使用。

  ③回款记录,账龄分析。制订一套规范的、定期的对账制度,业务部门应定期与财务部门对账,同时也要与客户对账,每月对客户发出对账函,由业务人员到对方财务部门取得签章认可,避免双方财务上的差距像滚雪球一样越滚越大,而造成呆账和坏账现象。同时对账之后要形成具有法律效应的文书,而不是口头承兑。定期召开应收账款分析会议,要根据“业务往来余额表”“账龄分析表”,分析发生应收账款的每个客户、每笔货款的具体情况,制定不同的处理方案,并上报账务、销售部门相关领导,制定有效方案,加大回款力度。

  ④密切关注客户的变化,时刻留意危险信号。目前在金融危机的冲击下,一夜之间倒闭的企业数不胜数,在这种情况下更要需要经常性的管理与服务,不能“赊而不管”。营销员在日常的拜访中,要把检查客户的经营状况作为自己的重要工作,努力去发现危险信号,建立每日客户经营状况“零”报告制。这对货款安全有警示作用,然后依此迅速采取行动,可以有效的减小客户给企业带来的经营风险。

  (3)应收账款的事后控制。应收账款的事后控制重点放在建立催收货款的责任制度:加强公司内部销售队伍的建设,建立赊销责任制:同时对一些多年未收回的老大难货款要成立专门的科室,对这些应收账款实行专人负责。

  ①建立赊销责任制,加强销售人员的资金回笼意识。所谓赊销责任制,就是对销售人员的业绩实行销售量与货款回笼率双向指标考核,并同业务提成或奖金挂钩,对两项指标完成好的销售人员实行重奖,对完不成两项指标的销售人员实行无奖及扣减工资或业务提成,对多次完不成任务的不称职的销售人员实行末位逃汰制。

  ②对于已经形成的应收账款,特别是一些陈年老账,要成立由专人负责的清欠小组,针对应收账款的账龄和收取的难易程度,逐一分类排序,找出拖欠原因,明确落实催讨责任。对于在经营中由于质量、重量等牵涉到自身因素而导致客户拖欠货款的,应积极采取主动措施,给予或其他补偿形式,以尽快收回资金。对于确实由于资金周转困难的客户,应采取订立还款计划,限期清欠,亦可采取对其进行新的业务交易,并要求其除付每一笔新款外,每次交易后归还一部分陈账,逐步还清欠款;或采取债务重整策略。对于一些多次清欠仍不归还货款的“钉子”客户,可以采取法律途径,通过诉讼的手段解决。

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