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阅读 5942 次 历史版本 1个 创建者:自知 (2010/7/11 18:39:25)  最新编辑:自知 (2010/7/11 18:39:57)
人力资源管理
  中文名称:人力资源管理
  英文名称:human resource management

  定义:对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程,包括人力资源的预测与规划,工作分析与设计,人力资源的维护与成本核算,人员的甄选录用、合理配置和使用,还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟,等等。
  所属学科: 资源科技(一级学科) ;人力资源学(二级学科)

  人力资源管理,是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,绩效管理薪酬管理员工流动管理员工关系管理,员工安全与健康管理等。即:企业运用现代管理方法,对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划组织、指挥、控制协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。简言之,人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所进行的管理工作。

  人力资源管理愈来愈被重视。在经济发展成熟的体系下,人力资源管理必须配合以争取最佳的资源效益,若将不适当的人力配对不适当的职位,资源效益不但全无,或可能有损耗。现代经济讲求平衡及配合,提升管理效能和质素,就要人力资源配合以作平衡,个中的内容是设立人力资源架构框架,用最适合的人做最适合的工作。建立人力资源平台,作为沟通及搜集资讯渠道,将各方意见综合,舍短取长,以处理薪酬、福利等事宜。人力资源最重要是培训及发展,人力资源发展必须投资在培训方面,以发挥各阶层的人力资源潜能。

发展简史


  在现实世界不同的国家人力资源的发展情况以及历史都不同。一般说来,人力资源的学术界发展经历了:人事管理(Personnel Management),人力资源管理(Human Resource Management)到现在新近兴起的人力资本管理(Human Capital Management)。其主要不同即在于公司和企业对待职员的理念的变化和发展。

  在人事管理阶段,人事经理们的工作是管理职工福利,以及和工会的法律程序方面。公司的上层管理部门将人事部门的各种活动以及公司职员皆看作公司的大笔纯支出,而尽可能的削减这部分的开支。公司对人事部的活动持不积极的支持态度。

  在人力资源管理阶段,企业员工被看成企业的可以增值的资产而被发展以期充分利用潜能。人力资源部门充分利用职位分析,工作分析,职位概述,人员选择和招聘,员工培训等等活动来提高企业员工的效率,从而增加企业的管理和运营更加有效。当一个公司实行人力资源管理战略的时候,人力资源部门将被纳入公司战略计划的一个重要组成部分。公司的未来发展,市场拓展,新产品研发等等都要牵扯到人力资源部门的支持,协调与合作。人力资源被作为提高公司竞争力的战略手段而被重视。除此之外,人力资源管理就是协助公司去激励员工,透过一些物质上的满足和一些财务奖励,从而增加员工的对公司归属感、增加员工士气和减低对工作的不满等。有高昂的士气会使工作更加有效率和使工作更加顺利,最终公司和员工也各有得益。

  在人力资本管理阶段,人力部门的基本职责仍与人力资源管理时期相似,但是企业员工不再被看作有发展潜力的资产,而是公司可以利用的资本。人力资源部门的各项活动被量化与公司的利润率挂钩,并且这也是衡量职工和各部门是否有效工作的主要手段。

人力资源管理的内容


  人力资源管理通常包括以下具体内容:

  (1)职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程,以及胜任该职位工作人员的素质,知识、技能等,在调查分析所获取相关信息的基础上,编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。

  (2)人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施,包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡,确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。

  (3)员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求,为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。

  (4)绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价,及时做出反馈,以便提高和改善员工的工作绩效,并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。

  (5)薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理,以激励员工更加努力的为企业工作。

  (6)员工激励。采用激励理论和方法,对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制,引起员工心理状况的变化,以激发员工向企业所期望的目标而努力。

  (7)培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效,进一步开发员工的智力潜能,以增强人力资源的贡献率。

  (8)职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展,帮助员工制订个人发展规划,以进一步激发员工的积极性、创造性。

  (9)人力资源会计。与财务部门合作,建立人力资源会计体系,开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作,为人力资源管理与决策提供依据。

  (10)劳动关系管理。协调和改善企业与员工之间的劳动关系,进行企业文化建设,营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围,保障企业经营活动的正常开展。

人力资源管理的功能


  现代企业人力资源管理,具有以下五种基本功能:

  (1)获取。根据企业目标确定的所需员工条件,通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。

  (2)整合。通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合,使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念,使之形成高度的合作与协调,发挥集体优势,提高企业的生产力和效益。

  (3)保持。通过薪酬、考核,晋升等一系列管理活动,保持员工的积极性、主动性、创造性,维护劳动者的合法权益,保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境,以增进员工满意感,使之安心满意的工作。

  (4)评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价,为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。

  (5)发展。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发,促进员工知识、技巧和其他方面素质提高,使其劳动能力得到增强和发挥,最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率,达到员工个人和企业共同发展的目的。

人力资源管理职责


  人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里·德斯勒在他所著《人力资源管理》一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面:

  (1)把合适的人配置到适当的工作岗位上;

  (2)引导新雇员进入组织(熟悉环境);

  (3)培训新雇员适应新的工作岗位;

  (4)提高每位新雇员的工作绩效;

  (5)争取实现创造性的合作,建立和谐的工作关系;

  (6)解释公司政策和工作程序;

  (7)控制劳动力成本;

  (8)开发每位雇员的工作技能;

  (9)创造并维持部门内雇员的士气;

  (10)保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。

战略性人力资源管理


  人力资源管理伴随着未来组织的网络化、灵活化、多元化和全球化趋势,在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求方面将会发生新的变化。在管理目标方面,未来的人力资源管理是战略性人力资源管理。

  战略性人力资源管理,即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。人力资源管理开始进入企业决策层,人力资源管理的规划和策略与企业经营战略相契合,不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥,更给企业的整个管理注入新的生机和活力。

  战略性人力资源管理的特点主要体现在以下几个方面:

  (1)在管理理念上,认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源,经过开发的人力资源可以升值增值,能给企业带来巨大的利润。

  (2)在管理内容上,重点是开发人的潜能,激发人的活力,使员工能积极、主动、创造性的开展工作。

  (3)在管理形式上,强调整体开发,要根据企业目标和个人状况,为其做好职业生涯设计,不断培训,不断调整职位,充分发挥个人才能。

  (4)在管理方式上,采取人性化管理,考虑人的情感、自尊与价值。

  (5)在管理手段上,在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果,及时准确地提供决策依据。

  (6)在管理层次上,人力资源管理部门处于决策层,直接参与企业的计划与决策。

人力资源管理的方法


“抽屉式”管理


  在现代管理中,它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业,都非常重视“抽屉式”管理和职位分类,并且都在“抽屉式”管理的基础上,不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计:泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%,而在1999年为95%以上。最近几年,香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。

  “抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语,它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里,都有一个明确的职务工作规范,在管理工作中,既不能有职无权,也不能有责无权,更不能有权无责,必须职、责、权、利相互结合。

  企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤:

  第一步,建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组;

  第二步,正确处理企业内部集权与分权关系;

  第三步,围绕企业的总体目标,层层分解,逐级落实职责权限范围;

  第四步,编写“职务说明”、“职务规格”,制定出对每个职务工作的要求准则;

  第五步,必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

“危机式”管理


  在世界著名大企业中,随着世界经济竞争日趋激烈化,相当一部分进入维持和衰退阶段,柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业,也曾出现大量的经营亏损。为改变状况,美国企业较为重视推行“危机式”生产管理,掀起了一股“末日管理”的浪潮。

  美国企业界认为,如果一位经营者不能很好地与员工沟通,不能向他的员工们表明危机确实存在,那么他很快就会失去信誉,因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到,全世界已变成一个竞争的战场,全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此,他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长,免去5 名倾向于循序渐进改革的高级人员职务,在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机,他要全体员工知道,如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置,公司的末日就会来临。

“一分钟”管理


  目前,西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则,并取得了显著的成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

  所谓一分钟目标,就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准,应该在250个字内表达清楚,一个人在一分钟内能读完。这样,便于每个人明确认识自己为何而干,如何去干,并且据此定期检查自己的工作。

  一分钟赞美,就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间,在职员所做的事情中,挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情,更加努力地工作,使自己的行为不断向完美的方向发展。

  一分钟惩罚,是指某件事应该做好,但却没有做好,对有关的人员首先进行及时批评,指出其错误,然后提醒他,你是如何器重他,不满的是他此时此地的工作。这样,可使做错事的人乐于接受批评,感到愧疚,并注意避免同样错误的发生。

  “一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程,有立竿见影之效果。一分钟目标,便于每个员工明确自己的工作职责,努力实现自己的工作目标;一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作,使自己的行为趋向完善;一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评,促使他今后工作更加认真。

“破格式”管理


  在企业诸多管理中,最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此,世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化,积极实行人事管理制度变革,以激发员工的创造性。

  在日本和韩国企业里,过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”,这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求,提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来,这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段,“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望,使企业组织人事的活力下降。90年代初起,日本、韩国发达企业着手改革人事制度,大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度,收到了明显成效。

  世界大企业人事制度的变革,集中反映出对人的潜力的充分挖掘,以搞活人事制度来搞活企业组织结构,注意培养和形成企业内部的“强人”机制,形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。

“和拢式”管理


  “和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合,创造整体和个体的高度和谐。在管理中,欧美企业主要强调个人奋斗,促使不同的管理相互融洽借鉴。

  它的具体特点是:

  (1)既有整体性,又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感,“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。

  (2)自我组织性。放手让下属做决策,自己管理自己。

  (3)波动性。现代管理必须实行灵活经营战略,在波动中产生进步和革新。

  (4)相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流,使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。

  (5)个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体,个体都有分散性、独创性,通过协调形成整体的形象。

  (6)韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛,激发人们的内驱力和自豪感。

“走动式”管理


  这是世界上流行的一种创新管理方式,它主要是指企业主管体察民意,了解实情,与部属打成一片,共创业绩。这种管理风格,已显示出其优越性,如:

  (l)主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法,一举成为日本享有盛名的企业家,在他接管日本东芝电器公司前,东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称,生产每况愈下。士光敏夫上任后,每天巡视工厂,遍访了东芝设在日本的工厂和企业,与员工一起吃饭,闲话家常。清晨,他总比别人早到半个钟头,站在厂门口,向工人问好,率先示范。员工受此气氛的感染,促进了相互间的沟通,士气大振。不久,东芝的生产恢复正常,并有很大发展。

  (2)投资小,收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术,就可能提高企业的生产力。

  (3)看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线,与工人见面、交谈,希望员工能够对他提意见,能够认识他,甚至与他争辩是非。

  (4)现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢?有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动,部属也只好舍命陪君子了!

  (5)“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意,了解实情,多听一些“不对”,而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作,叫得出他们的名字,而且关心他们的衣食住行。这样,员工觉得主管重视他们,工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力,自然就会昌盛。

  美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克,是美国有影响的大企业家之一,他不喜欢整天坐在办公室里,大部分时间都用在“走动式”管理上,即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机,克罗克发现其中一个重要原因是,公司各职能部门的经理官僚主义突出,习惯躺在舒适的椅背上指手划脚,把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”,要求将所有经理的椅子靠背都据掉,经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子,不久大家悟出了他的一番“苦心”,纷纷走出办公室,开展“走动式”管理,及时了解情况,现场解决问题,终于使公司扭亏转盈,有力地促进了公司的生存和发展。

现代人力资源管理的特征


  (1)人本特征。人力资源管理采取人本取向,始终贯彻员工是组织的宝贵财富的主题,强调对人的关心、爱护,把人真正作为资源加以保护、利用和开发。

  (2)专业性与实践性。人力资源管理是组织的最重要的管理职能之一,具有较高的专业性,从小公司的多面手到大公司的人力资源专家及高层人力资源领导,都有着很细的专业分工和深入的专业知识。人力资源管理是组织管理的基本实践活动,是旨在实现组织目标的主要活动,表现其高度的应用性。

  (3)双赢性与互惠性。人力资源管理采取互惠取向,强调管理应该是获取组织的绩效和员工的满意感与成长的双重结果;强调组织和员工之间的“共同利益”,并重视发掘员工更大的主动性和责任感。

  (4)战略性与全面性。人力资源管理聚焦于组织管理中为组织创造财富、创造竞争优势的人员的管理上,即以员工为基础,以知识员工为中心和导向,是在组织最高层进行的一种决策性、战略性管理。人力资源管理是对于全部人员的全面活动和招聘、任用、培训、发展的全过程的管理。只要有人参与的活动与地方,就要进行人力资源管理。

  (5)理论基础的学科交叉性。人力资源管理采取科学取向,重视跨学科的理论基础和指导,包括管理学、心理学、经济学、法学、社会学等多个学科,因此现代人力资源管理对其专业人员的专业素质提出了更高的要求。

  (6)系统性和整体性。人力资源管理采取系统取向,强调整体地对待人和组织,兼顾组织的技术系统和社会心理系统;强调运作的整体性,一方面是人力资源管理各项职能之间具有一致性,另一方面是与组织中其他战略相配合,依靠和支持整个组织的战略和管理。

人力资源管理的内外部条件


外部条件


  劳动法规
  劳动力市场
  经济发展水平
  当地文化

内部条件


  企业经营战略和所处行业
  组织架构
  组织文化
  国际化程度

人力资源部的组织设置


  有以下三种方式:

职能型组织设置


  人力规划
  人力购得
  培训与进修
  工资和薪水
  社会事业

对象型组织设置


  技术类员工
  管理类员工
  领导层
  受培训者

混合模式


人力资源管理和人事管理


  人力资源管理在以前普遍称为人事管理,继人力资源管理之后又出现了人力资本管理的概念。有人认为把人当作资源或者资本都存在不当之处,不过,人员受雇期间人的工作能力是企业的资源,但这种资源和其它资源相比,存在极大的不确定性。何道谊在《企业模式的趋势与人员能力管理》一文中提出以人员能力管理取代人力资源管理和人力资本管理,并把人能管理分为两大部分:一是对人能的数量和质量水平的管理,提高人员能力,包括人能的建造、保持和提升,一是对人能的使用和发挥的管理,提高人员能力的发挥水平,包括有效地使用人能、发挥人能的功效,这是以人能管理为中心的人事管理的两大根本职能和价值。

  现代人力资源管理,深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域,远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来,存在以下一些区别:

  1.传统人事管理的特点是以“事”为中心,只见“事”,不见“人”,只见某一方面,而不见人与事的整体、系统性,强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;而现代人力资源管理以“人”为核心,强调一种动态的、心理、意识的调节和开发,管理的根本出发点是“着眼于人”,其管理归结于人与事的系统优化,致使企业取得最佳的社会和经济效益。

  2.传统人事管理把人设为一种成本,将人当作一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”,注重产出和开发。是“工具”,你可以随意控制它、使用它,是“资源”,特别是把人作为一种资源,你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出:重视人的资源性的管理,并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者,才能最终解放管理者自己”。

  3.传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具,似乎与其他职能部门的关系不大,但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴,从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者,现代的管理人员应该明确:他们既是部门的业务经理,也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策,侧重于人的潜能开发和培训,同时培训其他职能经理或管理者,提高他们对人的管理水平和素质。所以说,企业的每一个管理者,不单完成企业的生产、销售目标,还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。

现代人力资源管理与传统人事管理的区别


  (1)现代人力资源管理与传统人事管理产生的时代背景不同。传统人事管理是随着社会工业化的出现与发展应运而生的。在20世纪初,人事管理部门开始出现,并经历了由简单到复杂的发展过程。在社会工业化发展的初期,有关对人的管理实质上与对物质资源的管理并无差别。在相当长一个时期里,虽然社会经济不断发展、科学技术不断进步,人事管理的基本功能和作用并没有太大的变化,只是在分工上比原来更为精细,组织、实施更为严密而已。而人力资源管理是在社会工业化迅猛发展,科学技术的高度发展,人文精神日益高涨,竞争与合作的加强,特别是社会经济有了质的飞跃的历史条件下产生和发展起来的。一般认为,人力资源管理是在20世纪70年代以后开始出现的。由传统人事管理转变为现代人力资源管理,这一变化在对人与物质资源认识方面的表现是:人不再是物质资源的附属物,或者说,人被认为是不同于物质的一种特殊资源,在人力资本理论中有些学者主张人力资本所有者要凭借其产权获得企业的剩余利润的分享,也正是基于人力资源的特殊性而言的,这是因为人力资源具有主观能动性。总之,社会、经济、科学技术发展的不同状况决定了传统人事管理和现代人力资源管理的重要区别。

  (2)现代人力资源管理与传统人事管理对人的认识是不同的。人事管理将人的劳动看作是一种在组织生产过程中的消耗或成本。也就是说,生产的成本包括物质成本,还包括人的成本。这种认识看似很合理,但是这种认识是把人简单等同于物质资源的,即在观念上人与物质资源没有区别。因此,传统人事管理主要关注于如何降低人力成本,正确地选拔人,提高人员的使用效率和生产率,避免人力成本的增加。现代人力资源管理把人看作“人力资本”,这种资本通过有效的管理和开发可以创造更高的价值,能够为组织带来长期的利益,即人力资本是能够增值的资本。这种认识与传统人事管理对人的认识的根本区别在于:传统人事管理将人视为被动地适应生产的一种因素;现代人力资源管理则将人视为主动地改造物质世界,推动生产发展,创造物质、精神财富和价值的活性资本,它是可以增值的。

  (3)现代人力资源管理与传统人事管理的基本职能有所不同。传统人事管理的职能基本上是具体的事务性工作,如招聘、选拔、考核、人员流动、薪酬、福利待遇、人事档案等方面的管理,人事规章制度的贯彻执行等。总的说来,传统人事管理职能是具体的、技术性的事务管理职能。现代人力资源管理的职能则有相当的不同,它是一项比较复杂的社会系统工程。现代人力资源管理既有战略性的管理职能,如规划、控制、预测、长期开发、绩效管理、培训策略等;又有技术性的管理职能,如选拔、考核评价、薪酬管理、人员流动管理等等。总的来说,现代人力资源管理的职能具有较强的系统性、战略性和时间的远程性,其管理的视野比传统人事管理要广阔得多。

  (4)现代人力资源管理与传统人事管理在组织中的地位有本质的区别。传统人事管理由于其内容的事务性和战术性所限,在组织中很难涉及全局性的、战略性的问题,因而经常会被当作不需要特定的专业技术特长、纯粹的服务性的工作,前七喜公司的总裁就曾说过,人事经理常被人看作笑容可掬的、脾气和善的人,其工作是为大家组织一些活动和谋一些福利。而现代人力资源管理更具有战略性、系统性和未来性,它从行政的事务性的员工控制工作转变为以组织战略为导向,围绕人力资源展开的一系列包括规划、开发、激励和考评等流程化的管理过程,目的是提高组织的竞争力。现代人力资源管理从单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来,根据组织的战略目标而相应的制定人力资源的规划与战略,成为组织战略与策略管理中具有决定意义的内容。这种转变的主要特征是:人力资源部门的主管出现在组织的高层领导中,并有人出任组织的最高领导。

人力资源管理的发展趋势


  “人”是组织最重要的资产,也是竞争力的关键因素。因此,不管是机构、公务机关或是法人机构越来越重视人才的培育,甚至不惜投入大笔资金办理教育训练。培育人才的目的在于组织整体能力的开发、提升或是经验的传承及核心能力的维系。由此可见,组织的发展与人才的养成有着直接而密切的关系,甚至可以断言,一个不重视人才养成及维系的组织,将丧失其竞争力,面临无情的淘汰。“训练发展”是培育人才的主要方式,也是涵盖面最广,影响最深远的组织功能。在开发人员能力,进而激发其潜力的方面,教育训练确实有着重要的贡献。然而,每位员工的资质能力不同,自然无法采用一套四海皆准的训练方法,因此,如何分门别类,依“人才”及组织发展需求进行规划,并从“知识”、“态度”、“技巧”等方面考量课程的设计,遴选适任的讲师,便是每一位训练专业人员最重要的课题。在即将迈向二十一世纪的今天,经济环境的变迁、社会价值观的改变、资讯的爆炸以及科技的日新月异,在在都挑战着训练工作者的专业能力,唯有不断充实与学习,方能保持领先,也才能对组织提供更大的贡献,发挥培育人才的关键力量,推动组织迈向更具希望的明天。

  美国训练及发展协会(ASTD, American Society for Training and Development)所出版的“Position Yourself for the Future”小册中,由Laurie Bassi, George Benson and Scott Cheney所撰写的“The Top Ten Trends in HRD”提到了人力资源发展(HRD)的未来发展趋势,经摘录如下:

  (一) 为因应科技的快速变革,将持续提升对专业技术的需求近半个世纪以来,由于科技不断的革新,造成整个世界难以评估的影响,广及政治型态、经济、文化…许多的层面,同时它也带动着人力运用的型态的改变。因为这样的变革,我们开始使用并享受许多高科技产品的方便,但熟悉这些产品的专业人员与这些高科技产品,必须同样分门别类的精细,因此对人员的专业要求将成为对人力需求的重点。

  (二) 员工将接受更多的训练以美国为例,女性及少数的族群如临时工、part-time人员、较年长的员工……等受训机会及时数远少于主要的白人男性工作者,而这样的差距会造成在工作场所中,因教育程度的落差而产生冲突。未来训练的层面将更为广泛,也将朝训练多能工方向发展。

  (三) 机构变革将影响训练经费的规模机构的变革,将持续促使经济环境与型态有新的转变,而这改变所造成的压力也相对影响着教育训练的频率及规模。传统上来说,美国500大企业每年固定提拨一笔经费运用在训练活动,其规模是随着组织的大小成正比,换言之,若组织因环境而缩减,其训练规模将亦随之缩水,现在即是如此的景况。在过去当机构蓬勃发展的同时,员工对机构的远景有相当的认同感,提供较多的训练活动是普遍的,一但机构的规模从大型转换成中型的时候,训练亦将随之缩水。

  (四) 训练部门在规模及角色上将有戏剧化的转变第一是训练外包的情形将会逐渐的增加,以成本及专业性来考量,机构内负担训练部门的成本,不如与多家机构共同分享一家专业训练中心来得经济,外部资源如今是唾手可得的,而这样的改变绝对牵涉到训练部门的角色及定位。因此,第二是训练部门将由传统训练部门的型态转而跳脱成为顾问者(consultants)的角度,也就是说训练部门必须负起推动组织未来发展的责任,并以顾问的角色结合机构家的眼光,走在组织发展的前端。

  (五) 科技的发展将造成训练方式革命性的改变目前传统的课堂训练方式仍为主流,但以高科技产品为基础的方式将会发展极为迅速。硬体设备的进步、电脑网路的蓬勃发展、多媒体教学、视讯会议等,这些高科技将以惊人的潜力带来更快速的训练,并且使教育训练能更接近员工的工作现场(如:远距教学),带来更直接而快速的功效。

  (六) 训练部门将转换新的方式来提供服务在美国,训练及人力资源发展部门,几乎不能免疫于整个组织变革下所造成的改变,如缩小规模、重组、人事精简等,而同时被迫要更接近员工的工作地点以降低训练费用,换言之,更能有效利用现有环境的资源来作训练是必需的改变。因此未来的趋势将不再把员工从部门中调派出来,作长时间的训练,反而是会以邻近员工的工作地点为考量,由此更印证了OJT制度的重要性。

  (七) 训练专业人员将深入着眼于绩效的提升训练将有更集中的焦点,更贴近组织的目标,也就是绩效的达成及提升。在全球激烈的竞争下,机构莫不聚精会神地关注于局势的变化,并严格地检视每一个工作及流程,对公司策略及机构的目标是否带来积极的效果,其中显然也包括训练部门,因此专业人员的注意焦点将由课程的时数,转变成个人、组织的绩效提升。

  (八) 整合的高绩效工作系统将大量产生重新整合的组织希望能发挥更多功能,因此同时间我们将训练部门视为一般的业务单位,并重新检视其角色,并衡量其创造的绩效;此外如何协助重组的专案团队及部门,彼此做最佳的合作,将是未来训练工作的重点。

  (九) 机构将转变成学习型组织建立学习型的组织的概念将会成为趋势,未来愈来愈多公司将会朝此发展。许多组织将以知识为基础,因此“学习”将会被推广至不同的层级,如个人、专案团队、部门等。

  (十) 人是机构最大的资产将会有更多具体的行动来验证“人是机构内最重要的资产”的观念,因此人力资源的管理与绩效管理的极大化,将在未来对组织有极大的意义。

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