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阅读 6354 次 历史版本 2个 创建者:成事在人 (2010/3/12 14:12:29)  最新编辑:成事在人 (2010/3/12 14:17:21)
宗庆后
拼音:zōng qìng hòu
英文:Zong Qinghou
  宗庆后,杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。高级经济师,浙江大学MBA特聘导师。1987-1991年,任杭州娃哈哈营养食品厂厂长;1991年至今,任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。2010福布斯全球富豪排行榜3月10日在纽约发布,娃哈哈集团董事长宗庆后,他以70亿美元身价位列榜单第103位,成为中国大陆首富。

简介


娃哈哈集团董事长宗庆后
  宗庆后,中共党员,高级经济师,浙江大学MBA特聘导师。1987-1991年,任杭州娃哈哈营养食品厂厂长;1991年至今,任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。

  1963-1964年,初中毕业后,宗庆后到舟山马目农场挖盐,晒盐,挑盐。

  1964-1978年,浙江绿兴农场调度;

  1978年,33岁的宗庆后回到杭州,入校办厂做推销员。 

  1987年,宗庆后承包校办企业经销部的时候,已42岁。宗骑着三轮车去送货,最小的一笔生意仅赚了一块钱。

  1988年,“娃哈哈”儿童营养液推出,迅速窜红。

  1991年,兼并杭州罐头食品厂,三个月将其扭亏为盈,第二年销售收入、利税就增长了1倍多。

  1996年,娃哈哈的产品扩展到儿童营养液、含乳饮料、瓶装水的三大系列。

  1996年,与法国达能集团合资兴办了5个企业。

  1998年,推出非常可乐。

  2002年5月,在北京举办娃哈哈童装展示发布会,迈开多元化的第一步。

  2002年底,娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地,2002年,娃哈哈共生产饮料323万吨,占全国饮料产量的16%。

  2007年,与法国达能集团进行中国商业史上最激烈的诉讼战。

个人学习工作简历


  1963-1964年,浙江舟山马目农场;1964-1978年,浙江绿兴农场调度;1978-1979年,杭州工农校办纸箱厂业务员;1979-1980年,杭州光明电器仪表厂负责生产销售管理;1981-1982年,杭州胜利电器仪表厂生产销售管理;1982-1986年,杭州工农校办厂业务员;1986-1987年,杭州市上城区校办企业经销部经理;1987-1991年,杭州娃哈哈营养食品厂厂长;1991年至今,任杭州娃哈哈集团公司总经理。

  1981-1983杭州工人业余大学工业企业管理,1987-1988中国厂长(经理)工作研究会企业领导学,1987-1988浙江省电视大学企业领导学,1987年中共杭州市委党校企业管理。
娃哈哈集团董事长宗庆后

政治情况


  2003,2008年当选全国人大第十届,第十一届代表。

  1998年当选浙江省人大代表,杭州市人大代表。

  1999年浙江省食品学会第三届理事会副理事长,1998年浙江省饮料工业协会会长;

  1997年中国保健食品协会副会长;1996年中国工业经济协会常务理事。

荣誉称号


  先后荣获“全国优秀教育工作者”、“双对口”优秀个人、“五一劳动奖章”、“全国劳动模范”、“全国优秀经营管理者”、“全国优秀企业家”、“中国经营大师”等荣誉称号。

社会兼职


  先后担任中国工业经济协会常务理事、中国保健食品协会副会长、浙江省饮料工业协会会长、浙江省食品学会第三届理事会副理事长等职务,2002年当选第十届全国人大代表,同时,宗庆后同志也是美国IFT会员。

宗庆后的商业历程


  1987年,宗庆后率领两名退休教师靠借款14万元开始创业。成立之初的娃哈哈是一家小学校办企业,可以说是一无所有,当47岁的宗庆后拉着“黄鱼车”奔走在杭州的街头推销冰棒的时候,他怎么也不会想到,十多年之后,由他一手缔造的娃哈哈集团会成为中国最大的饮料企业。2002年娃哈哈集团销售收入88亿元、净利润达到12亿元。

  谈及自己的创业经验,宗庆后的回答很简单:“创业靠的就是感觉,我可能感觉比较准确吧。”

从冰棒到娃哈哈


  在“唯出身论”的年代,宗庆后“旧官僚后代”的出身让他尝尽了人生的艰辛。16岁那年,宗庆后便被“安排”到浙江舟山去填海滩,一呆就是15年。

  1979年,宗庆后顶替母亲回到了杭州做了一所小学的校工。1987年,他和两位退休教师组成了一个校办企业经销部,主要给附近的学校送文具、棒冰等。在送货的过程中,宗庆后了解到很多孩子食欲不振、营养不良,是家长们最头痛的问题。

  “当时我感觉做儿童营养液应该有很大的市常”填海时形成的坚毅性格让宗庆后决定抓住这个机遇搏一把,此时的他已经47岁,早错过了创业的最佳年龄。面对众多朋友善意的劝说,宗显得异常固执:“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗?”

  1988年,宗庆后率领这家校办企业借款14万元,组织专家和科研人员,开发出了第一个专供儿童饮用的营养品—娃哈哈儿童营养液。

  随着“喝了娃哈哈,吃饭就是香”的广告传遍神州,娃哈哈儿童营养液迅速走红。到第四年销售收入达到4亿元、净利润7000多万元,完成了娃哈哈的初步原始积累。

小鱼吃大鱼


  1991年,娃哈哈儿童营养液销量飞涨,市场呈供不应求之势。

  但即便如此,宗庆后依然保持了一种强烈的危机感:“当时我感觉如果娃哈哈不扩大生产规模,将可能丢失市场机遇。但如果按照传统的发展思路,立项、征地、搞基建,在当时少说也得二三年时间,很可能会陷入厂房造好产品却没有销路的困境。”

  宗庆后将扩张的目标瞄向了同处杭州的国营老厂杭州罐头食品厂。当时的杭州罐头食品厂有2200多名职工,严重资不抵债;而此时的娃哈哈仅有140名员工和几百平方米的生产场地。

  摆在宗庆后面前有三条路:一是联营,二是租赁,三是有偿兼并。显然前两条路是稳当的,而有偿兼并要冒相当大的风险。但宗庆后最终决定拿出8000万元巨款,走第三条路。

  娃哈哈“小鱼吃大鱼”的举措在全国引起了轰动,最初包括老娃哈哈厂的职工,都对这一举措持反对态度。宗庆后最终力排众议,“娃哈哈”迅速盘活了杭州罐头厂的存量资产,利用其厂房和员工扩大生产,三个月将其扭亏为盈,第二年销售收入、利税就增长了1倍多。

  1991年的兼并,为娃哈哈后来的发展奠定了基础,也让宗庆后尝到了并购的“乐趣”。之后,并购几乎成为娃哈哈异地扩张的主流手段:到2002年底,娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地,2002年,娃哈哈共生产饮料323万吨,占全国饮料产量的16%。

  如果说早期的并购让娃哈哈迅速做大的话,那么与达能的策略型合作则帮助娃哈哈做强。

  1996年,娃哈哈的产品已经从单一的儿童营养液扩展到了包括含乳饮料、瓶装水在内的三大系列,当时的娃哈哈效益还很好。

“但我感觉已经出现了危机,企业最薄弱的地方就是规模太校”宗庆后再一次谈到了他的感觉,“当时除了营养液是我们的主打产品之外,果奶、纯净水都有与我们实力和品牌相差无几的竞争对手。”

  宗庆后为此制订了一个投资金额几亿元的长远的规划。“当时的情况下,如此巨额的投资,通过银行很困难,国内民间融资更不可能。最后,我们想到了国际外资本。”

  从1996年与达能集团合资兴办了5个企业之后,娃哈哈与外部资金的合作领域越来越广泛,达能集团至今累计投资已近1亿美金。

  “几乎每年都有几十个亿的外部资金进来让娃哈哈用,这使企业保持了高速发展的势头。”宗庆后兴奋的说。由于合资的基础不错。能够抓住外国投资者获取利润的心态并予以满足,避免外商指手划脚硬要经营权,因此娃哈哈与达能的合资,非但没有像许多国内合资项目一样以失败告终,而且合资公司每年的资本回报率都保持在两位数以上。

农村市场养大“非常可乐”


  在娃哈哈的成长历史中,非常可乐的成功是不可或缺的一笔。可口可乐和百事可乐已存在100多年,在全球饮料行业中占有绝对优势。上世纪70年代后期,“两乐”开始进军中国市场,很快便以势如破竹之势占据了我国饮料市场的半壁江山。

  在接触众多的经销人员之后,宗庆后发现了“两乐”市场操作的两大缺陷:一方面,“两乐”的决策过分依赖数据模型分析,流程漫长,不可能完全覆盖广阔的农村,而且“两乐”进入中国20年来也一直没有想过要进入农村市场;另一方面,“两乐”对高额利润的无止境追逐使其经销队伍缺乏向心力。随着“两乐”市场地位的稳固,两乐逐步转向了重视大城市终端的深度分销模式,给经销商的利润空间压得越来越校宗庆后再次感觉到了机会。

  1998年,娃哈哈推出非常可乐,正式向“两乐”挑战:“非常系列”将双脚扎根于广大的农村,紧紧抓装两乐”在广大农村认知度相对较低的状况,以低价格切入;同时非常系列给经销商留足了利润空间,很快摆上了经销商柜台的显眼位置。

  正是牢牢抓装两乐”的缺陷做文章,非常可乐很快异军突起。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸饮料产销量达到62万吨,约占全国碳酸饮料市场12%的分额,在单项产品上已逼近百事可乐在中国的销量。虽然在城市和发达地区“两乐”仍具有绝对优势,但广大农村市场几乎已被“非常系”控制。

多元化的儿童用品商


  2002年5月20日,娃哈哈童装公司在北京举办娃哈哈童装展示发布会。娃哈哈盛传多年的多元化,就此迈开了第一步。而这一步竟是童装,多少有些出乎众人意料。

  “童装只是娃哈哈跨行业经营的一个新支点,是娃哈哈进一步多元化的基矗”宗庆后说。

  宗庆后的计划是,采取零加盟费的方式在全国开立800家童装专卖店,一举成为国内最大的童装品牌之一。

  实际上,在纯净水、可乐、奶饮料等系列产品疯狂赢利的时候,娃哈哈已经感受到了市场饱和的危机。全国饮料市场的大格局已经形成,能大刀阔斧开辟的地方已经不多,这已不能让宗庆后满足。

  在此之前,关于娃哈哈多元化的传闻一直没有断过:娃哈哈曾经和英国一家保健品公司建立了一家合资保健品生产厂,但宗庆后最后却以“现在进入保健品,市场时机还不成熟”延缓了大规模进入的日期;娃哈哈曾兼并了一家酒厂,可是后来娃哈哈在酒方面也没有多少投入;娃哈哈维生素含片成功上市,但宗庆后的想法却是“药业的条条框框太多,麻烦”。

宗庆后的商业思想


宗氏兵法


  宗庆后曾在1992、1993年痛失上市良机;然而,在此后的10年中,他将娃哈哈打造成了一个“不用上市的企业”:连续6年行业老大,总资产66亿,无一分钱贷款,年存款近16亿。

  “要保持娃哈哈的龙头地位,必须现在就认真去做一些多元化的事情。”2003年底,宗庆后说。

  早在2002年5月,娃哈哈迈出了多元化的第一步:童装。原预计年销售额很快能达10亿,并能借势进入休闲装、男装和女装领域,但到2003年,童装公司产值仅1.73亿,利润2000万。

  宗庆后对童装“没有达到预期”并不讳言,他甚至承认童装项目“还是有很大的困难”。一个关键原因,是“两年来,还没能建立一支稳定的设计人才队伍”。

  在他眼中,娃哈哈真正的多元化项目,是日化。这是目前大众消费品领域利润最为丰厚的一块蛋糕。娃哈哈计划明年年初先推出“洗发露、沐浴液和护肤霜等”产品。

  放弃原有优势,进入这样一个早已为宝洁等国外厂商霸踞的市场,娃哈哈凭什么?

  宗庆后对日化的关注,已有两三年。他的逻辑很简单。他说,日化领域尽管竞争激烈,但“国外的大牌公司可能也达到顶峰了”,“该是国内的企业进行反攻的时候了”。

  在“宗氏兵法”中,一个即将成熟的市场,比一个亟待培育的市场更有进入的价值;而最好的跟进方式,是改变过去的游戏规则。

全民营变身


  2000年前,娃哈哈100%算是国有的。“国家其实一分钱都没投。”宗庆后强调说。

  在2000年的改制中,宗及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份,娃哈哈实现“全员持股”。其中,宗庆后占股30%,高级管理层5%,员工20%。

  曾有人替宗庆后算了一笔账:按娃哈哈总资产66亿(近期数据)计,宗庆后的个人资产已达19.8亿。娃哈哈内部的说法,比这个数字还要高出许多。

  如果娃哈哈继续采用管理层回购形式,完成杭州市国资局持有的这45%股份的退出,可以想见,宗庆后的个人财富将会剧增。问及此,宗一笑而过。

  引进外资的时候,宗庆后强硬的坚持主导权。在外资要求控股时,宗庆后坚持“四项基本原则”:牌子不变,董事长位子不变,退休职工待遇不变,45岁以上职工岗位不变。

  在对跨国公司管理模式、营销手法的学习问题上,宗庆后很注意结合娃哈哈自身优势的运用。娃哈哈高层团队极其稳定又十分开放,十多年来随着环境的改变不断学习,不断充实新鲜血液,但很少有海归空降或猛然改革机构,也没有实行被不少中国企业奉为经典的时髦的品牌经理制度。

  一句话,在向跨国公司学习的过程中,宗庆后是一个典型的“拿来主义者”。

事无巨细 大权独揽


  宗庆后常常说,毛主席是对他影响最大的人。谈起自己的经历,宗庆后说,他曾下乡15年。三年自然灾害、文化大革命和上山下乡从另一方面造就了他吃苦耐劳、 勇于进取的性格和良好的素质。他说,给他影响最大的就是毛泽东。宗庆后说他属于读着毛泽东著作长大的一代,从毛泽东思想、特别是毛泽东的军事思想中汲取了无限的“养份”。宗庆后在最近参加的一期央视《对话》中,面对主持人对其“事无巨细大权独揽”的管理风格提出疑问时,很自信地回答:“这个大权独揽我承认,而且我认为这是做得比较对的,你去看看中国现在成功的大企业,都是一个强势的领导,都是大权独揽,而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业,你必须专制而且开明。”在管理方面,多年来娃哈哈形成了一套超级扁平而又绝对集权的管理构架:不设置副总,总裁之下直接就是“中层干部”。没有设置副总职位的宗庆后并未使企业失去此职能。宗庆后将副总的职能分散到不同环节上,更便捷了工作流程的进行,提高了工作效率。

  娃哈哈集团不设副总,也减少了在高层领导之间权力纷争的可能。宗庆后在管理体制上推崇毛主席的“民主集中制”,强调民主是手段,集中才是目的。他认为一个卓越的领导者,必须是一个“开明的独裁者”。而中国古代封建王朝的兴盛往往与君主的开明程度有着非常直接的关系,例如“文景之治”、“开元盛世”的出现多是因为执政的君主比较开明和勤奋。所以他对自己的“事无巨细大权独揽”并不认为不妥,用他的话来说是“独裁但要开明”。

做责任企业家


  娃哈哈17年来的发展,是社会诚信累积的17年,是企业技术创新、管理创新和制度创新的17年。企业的规模不断壮大,企业收益越来越好,现已发展成为中国规模最大、效益最好、发展潜力巨大的饮料企业。宗庆后介绍,这些年来,娃哈哈始终重视对社会公益事业的贡献。娃哈哈对教育事业和各种公益事业无偿捐赠就达1.5亿元。2003年非典期间,娃哈哈一次性捐赠商品价值达900万元人民币;还与韩国韩信贸易株式会社联合开展资助5名先天性心脏病患儿赴韩免费治疗活动;每年的重大节庆日,娃哈哈集团公司的领导就亲自到驻浙空军、陆军部队慰问人民子弟兵。10多年来,娃哈哈通过在贫困地区、边远山区和革命老区建12家分公司,投资7.48亿元,累计实现销售收入32.97亿元,上交税收2.07亿元,增加了当地的财政收入,也带动当地水电、包装、运输和服务等相关产业发展。

  娃哈哈的西部开发行为也吸纳了大量农村剩余劳动力。娃哈哈现有员工18000多人,来自农村的员工占80%以上。宗庆后是一位有着很强社会责任感的企业家。他认为:企业与社会,就是鱼同水的关系。如果社会得不到很好的发展,那么企业就会失去其生存的环境。宗庆后的经营哲学是:凝聚小家,发展大家,报效国家。他胸怀一颗报国心,勇于承担社会责任,心系东西部地区共同进步,一贯无私援助教育事业,十分热心公益事业,以高度的社会责任感和强烈的爱国热情,无私回报着社会。娃哈哈做瓜子带动发展了内蒙等地的瓜子种殖业;娃哈哈做牛奶,让天津等地的奶牛养殖户受益;娃哈哈生产饮料,还带动着各地运输、纸箱、电力等配套产业的发展。娃哈哈红红火火的背后是千百万西部地区的农民在受益。在娃哈哈自身发展的同时,是对西部地区经济发展的有力拉动。

  宗庆后始终认为,十年树木,百年树人。教育两字在宗庆后心中一直有着不同寻常的份量。为学校创办起少年宫、成立基金会、为教师送去慰问金、捐资建校……如今,随着企业的高速发展,宗庆后对教育的支持面也越来越广。据不完全统计,至今,娃哈哈集团公司资助教育事业的款项已达1.5亿元。娃哈哈集团对社会公益事业贡献充分体现出民营经济在社会经济中的地位和作用。作为民营企业家的杰出代表,宗庆后的一系列举动体现着一个企业家对社会的责任感。宗庆后也说,企业家的社会责任感不仅仅体现在对社会公益事业的贡献上,还包括对公司内部员工的合理管理、激励机制。宗庆后说:“我非常关注企业员工的社会福利和社会民众的福祉,尽己所能为员工与社会民众的福祉作出中国饮料企业龙头应有的贡献。”

逆水行舟 不进则退


  宗庆后是一个典型的浙江商人,给人以老实巴交的印象。宗庆后并不是一个谈笑风生的人,高兴时也难得见到他哈哈大笑。但他的胸怀却无限宽广,目光无限深远。十几年风风风雨雨铸就而成的定力,似乎已经很难让他心潮起伏得大落大起。宗庆后说:“娃哈哈不能松懈,不能后退,要一直向前、向前,非但如此,娃哈哈还要挺立潮头,勇当先锋。”宗庆后为了这种目标,在创业十七年的时间里,一刻不敢松懈。一年365天,他有200天时间亲自奔赴市场一线考察。他的生活极其简单,如果不是出差,他几乎吃住在公司。吃的是食堂做的饭,住的是办公室,穿的就更不讲究。如今,国内饮料市场风云变幻,“乐百氏”易帜,“健力宝”变卖,“旭日升”倒闭……而娃哈哈仍立足于中国饮料业的老大。宗庆后感觉肩头的担子更重了,他说:“因为我们接下来将要面对的竞争对手,将是世界著名食品饮料集团。我们要为中国民族工业争一口气。”

  在宗庆后的生命中,事业是最重要的,他说:“人一生几十年,默默无闻的过一生也就过了,做一点事业给后人留点东西也是过,我认为事业比较重要。”宗庆后经常挂在嘴边的一句话是:“企业犹如逆水行舟,不进则退。”他以此激励员工,也以此提醒自己。创业十七年,宗庆后带领的娃哈哈集团经历了风风雨雨:误传哇哈 哈果奶不合格,非常可乐出世遭人讥讽……宗庆后以他坚韧的性格、执着的理念、睿智的管理走过了十七年的历程。

人才观念


  宗庆后认为,"企业发展不光是线的增长,还要有面的扩张,更要有职工素质的提高。

  企业发展若离开职工素质的提高,那也是一种"泡沫经济",这又是宗庆后的独特思路。他以身作则,率先垂范,居高位而不忘工人。他说,一个住五星级宾馆的老总怎么与工人对话?同时,他实施优胜劣汰的竞争之道。跨进娃哈哈厂门,处处让你感到一种竞争的氛围,竞争的压力。各个岗位上的工人都紧张有序、争分夺秒地工作,科室干部几乎每天都干10多个小时的工作,总部行政大楼,夜夜灯火通明。促使这一紧张运作的无形魔杖是:自强不息的企业精神,优胜劣汰的竞争机制。生产工人全部实行严格的经济责任制:干多的,多得,干少的,少得!收入差距明显拉开:干部按实绩考核:干事的,有能耐的,上,无能的,混事的,下!"黑板干部",随时可以"擦掉";大学生进厂,必须首先到最艰苦的生产岗位劳动,称之为"炼其筋骨",与工人沟通感情.

宗庆后的经营风格


  从总体上来讲,宗庆后最突出的经营风格是务实,他是一位脚踏实地了企业家。在娃哈哈的成长历程中,几乎每一次重大决策都准确无误,从1988年上马娃哈哈儿童营养液,到后来推出娃哈哈果奶、八宝粥、纯净水,以及1996年与法国达能集团合资,还有1998年决定上马竞争最为激烈的碳酸饮料“非常可乐”。他的每一次正确决策不仅仅靠运用现代手段的市场调研,而是凭他的“企业家直觉”,这种在实践中长期积累逐渐形成的直觉常常成了他在市场中的“探雷器”很少有失灵失误的时候。

  宗庆后第二个经营特点是在创新中寻求差异性。他对市场定位具有很强的感悟力,认为定位包括四个境界:产品差异的定位、技术超前的定位,品 牌优先的定位,共同成长的定位。而且他所理解的定位与一般广告人常常提及的定位有所不同,他认为,定位并不是在产品的开发阶段就可以完成的,定位将贯穿营销的整个过程。在他上马儿童营养液项目时,许多人不能理解;为什么放着10亿人口的市场不做,仅仅只做一个儿童市场呢?宗庆后就是看得准,城市中孩子们的生活条件越好反而食欲越差,将儿童营养液的卖点准确无误地定位在“全面促进儿童食欲”,并运用“实证广告”和“儿歌广告”,结果一炮打响,捞得第一桶金。

  宗庆后的第三个经营特点是“品牌实用主义”。中国企业经过20年左右的市场砺炼,终于明白了品牌是一个企业生死存亡的命脉。然而宗庆后的品牌观念与太阳神、巨人、飞龙、三株、秦池、爱多等重视品牌的理念有所不同。在宗庆后看来,“没有效益的品牌便没有任何价值”。盈利是企业家的天职,所有的品牌打造及营销设计都是建立在“盈利是可见的”这一前提下的。他对那些“先有品牌后有效益”的策略很不赞同。“中国是一个示成熟的市场,消费者缺乏耐心及对品牌的忠诚,品牌中不可靠的。他曾经把企业的品牌比作一根橡皮筋,可以拉长,也可缩短,但不能超出极限。如果你把品牌延伸得越长,它就变得越脆弱,事实往往与你想象的恰好相反。正因为宗庆后具有“实用主义品牌观”,他投入广告推广品牌时更注重销售的好坏,而不是广告的艺术性是否强,他率先使用了“实证广告”,就是因为这种广告消费者更容易接受,接受之后更容易产生购买欲望和购买行动。“喝娃哈哈,吃饭就是香”、“妈妈,我要喝娃哈哈果奶、“有喜事当然非常可乐”等。广告语尽管没有什么文化品位和艺术性,但对受众很有煽动性,能直接拉升销售业绩。

  宗庆后的第四个经营特点是营销网络致胜。娃哈哈的营销网络与其它企业的网络有所不同,宗庆后初建全国营销网络时制定的是“蜘蛛战役”计划,遵循的是“强势的产品,透明的政策,封闭的网络”的原则,其过程是“撒网--收网--修网--固网。”收中带修,修中变大,大而持固。在营销网络上采取的是“打穿做透”的战术,宗庆后时常把“市场要打穿,营销要做透”当作口头禅来强调。使网络通过整合营销产生长期的“井喷效应”。让营销环节中的每一个人都有钱赚,而且最好是专心只做娃哈哈就最有钱赚。

  宗庆后的第五个经营特点是做自己熟悉的产业。在中国每一次经济热潮中,都有不少企业盲目搞多元化或这山望着那山高,而跨行业经营,但成功者很少,失败者却很多。在消费品领域,如果不闯入行业前三名,品牌就很难长期存活。这种残酷的竞争现实企业家做战略选择进必须保持清醒的头脑,否则头脑发热必须误入歧途。宗庆后曾经说:“我把鸡蛋放在自己最熟悉的篮子里。”这与“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的经济名言有所不同。他除了涉足白酒的决策有过决策失误之外,很快就退出了这个看似暴利的的行业。一直围绕着自己熟悉的饮品为主导行业,从娃哈哈营养液到果奶,一八宝粥,纯净水,非常可乐,除果茶之外,几乎市场占有率都曾经是或一直是全国市场第一位,只有集中做熟悉的行业才能做大做强。

  宗庆后的第六个经营特点是捍卫品牌。1996年法国达能集团与娃哈哈的合资是娃哈哈发展史上的重大决策。当时许多中国企业与外商合资后多年创造的品牌被束之高阁,比如美加净牙膏,孔雀电视机、虎跑啤酒等。娃哈哈在洽谈合资时,坚守“四项基本原则”,第一条原则就是合资后企业仍全部使用“娃哈哈”品牌,宗庆后认为,“资本无国界,产品、技术无国界,但品牌是有国界的。”“品牌是企业的灵魂,旗帜一倒,人心就会散”。事实证明宗庆后的决策是高明的,如果不支持保住“娃哈哈”这块牌子,很难想象合资7年后的今天,娃哈哈会是什么命运。

  宗庆后的第七个经营特点是“中央集权式”的管理模式。体现在营销上管好自己的人员,进行严格的绩效考核。宗庆后每年三分之二的时间在市场 一线跑,不论哪一级管理者想搞小动作,他都会毫不客气的通报批评,曾在一年内发布通报文函200次左右。每年数十亿元的饮料促销与配送都由一个市场中心来完成,这也是一种高效集中的市场管理动作模式。万一环节脱钩,很可能会导致崩盘。对待经销商的管理也比较严格,一是始终采取保证金制度,坚持先款后货的原则;二是要求经销商专心一意做娃哈哈,不得做别的同类品牌;三是对窜货砸价等违规者处罚决不手软。这咱管理方式配合他的“后啃骨头先吃肉”市场战略,娃哈哈是先吃中小城市市场之“肉”,最后再啃上千万人口的大城市这几块“骨头”市场面大而散,不搞集权式管理就会增大营销成本,就会出现“伞兵游泳”现象,缺乏战斗力,很难快速占领市场,击败对手。

2010年福布斯排行 宗庆后居中国大陆第一


 
娃哈哈集团董事长宗庆后
 2010福布斯全球富豪排行榜10日在纽约发布,中国大陆富豪们的表现尤为抢眼,首次以64名富豪人数排名第二,位列第一的是娃哈哈集团董事长宗庆后,以70亿美元身价位列榜单第103位。这是福布斯第24次发布这一全球身价十亿美元以上富豪的榜单。中国大陆富豪人数从2009年的28人,增加到了今年的64人,增幅引人注目,超过俄罗斯的62名,居美国403人之后排名第二。其中,64人中的27人更是首次出现在这一榜单上。

  中国大陆位列第一的是娃哈哈集团董事长宗庆后,他以70亿美元身价位列榜单第103位,其后的希望集团董事长刘永行以50亿美元身价位列榜单154位,苏宁电器董事长张近东45亿美元位列176位,比亚迪董事长王传福 44亿美元紧随其后。

  中国香港共有25人位列榜单,李嘉诚以210亿美元位列榜单14位,李兆基185亿美元位列22位。

宗庆后:与达能分手后发展更好


  作为民营经济大省,浙江的民营企业家们总是吸引着大家的眼球。昨天下午,在浙江团的开放日上,全国人大代表、娃哈哈集团总经理宗庆后谈起了自己的“生意经”。

  谈起中国企业走出去,宗庆后算是最有发言权的了,在结束了与达能旷日持久的纷争之后,这位著名浙商直截了当地表达了自己的观点——“我们跟达能结束合作之后,发展更好,发展更快了,2008、2009年我们都有大幅的增长”,宗总话音刚落,众媒体均笑出了声。

  不过,自己的一桩“个案”并不代表宗庆后就反对中资企业海外并购。他表示,中国是一个改革开放的国家,中华民族也是希望跟世界上所有民族一起共同发展经济,因此中国企业也希望跟所有的国家企业合作,但是有一点,宗庆后强调:“我们需要的是相互尊重的合作、平等互利的合作。”

  宗庆后表示,中国企业迟早是要走向世界市场的,不过在“走出去”的时候,应该注意一下,我们应该是积极稳妥地走出去,而不是所谓的“到海外去‘抄底’”。“人家自己都搞不好,我们去搞也不一定搞得好,”有可能是给人家送钱去,造成自己亏损,影响长远经营。

  宗庆后建议,对发达国家,还是应该买人家的技术,引进人家的人才,买一些先进的设备,这样对国内企业的发展来说,效果会更快更好一点。(京华时报)

宗庆后:揭秘娃哈哈逆势增长奇迹


  去年以来,国际金融危机给我国实体经济发展带来了巨大影响,不少企业经营陷入困境,营业收入急剧下降,甚至关门倒闭的也不在少数。然而杭州娃哈哈集团却是个例外,不仅没有受到影响,还实现逆势大幅增长:2008年,该集团营业收入比上年增长近三成,利润、利税增长50%以上。今年上半年已实现营业收入200多亿元,继续保持两位数增长,实现利润43亿元,同比增长高达九成以上。

  娃哈哈是怎么交出这份成绩单的?他们凭什么创造逆势增长奇迹?近日,中央统战部、全国工商联在京举办优秀社会主义事业建设者理论研讨班,记者采访了来京赴会的娃哈哈总经理宗庆后,通过近距离接触,探究原因所在,揭秘娃哈哈逆势增长奇迹,对其他企业减少影响,尽快走出危机,不无裨益。

牢记使命 快速发展


  今年两会期间,本报曾对宗庆后进行专访。当时宗总表示娃哈哈今年的目标是营业收入500亿元。娃哈哈2008年的营业收入是328亿元,今年要实现500亿元,相当于在去年的基础上增长50%以上。在当前实体经济普遍增长乏力、市场消费不旺、企业家信心指数水平还不是很高的情况下,宗总设定的目标让记者感到吃惊。半年过去了,娃哈哈的生产情况怎么样了?

  “今年1-6月,娃哈哈完成产量540多万吨,营业收入200多亿元,娃哈哈上半年的增量占了全国同类产品增量的24%。”宗庆后告诉记者,接下来的三季度饮料产销将进入旺季,另外,去年投资建设的几十条生产线将陆续投产,形成生产能力。只要把握市场机遇,打好旺季产销这一战,“完成年初设想的目标问题不大!”

  “我们设定的目标其实也不高。”宗庆后说:“娃哈哈创业以来的二十多年中,年均的增长速度是70%以上。现在,基数比以前大了,我们的增长幅度会比以前小一点,但必要的增长是一定要有的,因为国家经济如果没有一定的增长,就无法扩大就业,国家就不可能增加税收,老百姓也不可能增加收入,甚至会影响社会稳定。”

  娃哈哈是全国饮料行业的龙头企业,他们坐上这把“交椅”已经有十多年时间了。目前,娃哈哈的饮料产销量大约占全国饮料总产销量的16%左右,在饮料十强企业中,娃哈哈的利润、利税等经济指标,要占十强企业总和的百分之七八十。

  “作为全国行业龙头,娃哈哈对全国饮料行业的发展有责任。”宗庆后告诉记者,除了要推动饮料行业发展外,其实各个地方政府也都希望娃哈哈能够带动各地经济的发展。“因此,对于我们来说,发展是一种必须牢记的使命。”宗庆后这样说。

  的确,发展一直是娃哈哈的主旋律。创业22年来娃哈哈从零起步,目前已经在全国28省市区建立了56个基地140余家分公司,拥有员工26000多人,总资产达到200多亿元。

  有了这样的使命感,即使面对百年一遇的金融危机,娃哈哈仍然没有停止发展的步伐。宗庆后介绍说,危机对娃哈哈来说是个机遇,为了抓住这一机遇,去年娃哈哈共投资60多亿元,新添了100多条生产线。这些生产线建成投产后,企业将形成年产1300多万吨的生产能力。

  使命推动着企业发展不停步,也推动着当家人宗庆后的脚步。目前,娃哈哈在国内饮料企业中已几无对手了,但他仍然坚持每年两百多天跑市场,每天工作十多个小时,业界因此称其为“最勤奋的企业家”。

  事实上,了解宗庆后的人都知道,称他是“最具使命感的企业家”也绝非虚誉。

自主创新 良性发展


  数据显示,娃哈哈发展不仅速度快,质量也好。长期以来,娃哈哈的利税、利润增长大大高于营业收入增长;娃哈哈迄今没有一分钱银行贷款,还有近百亿的银行存款;娃哈哈的赢利能力大大高于行业平均赢利能力,2008年娃哈哈一家企业的利润占行业十强企业总利润的80%。

  经济质量这么好的企业在企业界是十分罕见的,娃哈哈为什么能发展得这么“好”?

  宗总告诉记者:“是创新起了决定性作用。企业通过自主创新,铸就了核心竞争力,实现了优质良性发展。”

  娃哈哈非常重视创新,可以说创新一直与企业发展相伴随。在22年的企业发展历程中,根据不同的发展阶段,娃哈哈实施了不同的创新方式:企业弱小,实力有限的时候,通过跟进创新,取得竞争优势;在大力实施技术改造的时候,通过引进、消化吸收创新,极大地提高了生产效率,降低单位产品成本,增加企业效益。

  进入新世纪以来,随着企业实力明显增强,科研水平的提高,娃哈哈大力实施自主创新,相继开发了营养快线、爽歪歪、呦呦奶咖、HELLO-C果汁饮料、啤儿茶爽等系列创新产品。其中“营养快线”投产4年多来销售了170多亿元,2008年底推出的自主研发产品HELLO-C果汁饮料和啤儿茶爽,面市半年销量就分别达到了4.7亿瓶和2.8亿瓶,创造了销售佳绩。

  “每年均出新产品,每年均有新的增长点。”宗总说,这是娃哈哈谋求发展、应对挑战的法宝。娃哈哈通过不断地推出高附加值产品,逐步形成了充满活力的产品链,不但较好地解决了产品生命周期影响企业生命周期的问题,而且这些创新产品技术含量高、附加值高,使企业跳出了饮料行业长期低价竞争的困境,从而在激烈的市场竞争中赢得主动。

  目前娃哈哈每年新产品对销售和利润的贡献率都达到40%以上,创新成了企业发展的有力支撑。

  产品创新固然重要,但是提高企业经济质量仅依靠产品创新是不够的,应该包括管理创新、设备技术创新等在内的全方位创新。宗庆后告诉记者,娃哈哈卓有成效的技术创新和管理创新,也为经济质量的提升起到了相当重要的作用。

  娃哈哈生产设备大多从国外引进,与很多企业一样,早几年受到国外设备制造厂家的技术垄断,必须高价买进备件,维修还要等待相当长的时间。1999年,他们决定投资建立自己的精密机械制造公司,对引进的国外先进设备、技术加以消化、吸收再创新。经过多年的努力,目前已经实现了模具、备件的基本国产化。“我们自己研制的模具,成本只有进口的1/4,能及时满足生产需要,大大提高了效率。”宗总说。

  管理也是生产力。娃哈哈重视管理创新,其独特的高度集中管理体制就是一大管理创举。这种体制保证了企业运营的快速高效。其“以利益为纽带,以诚信为基础”的营销体制的创立,完全掌握了市场销售中的主动。这些,在企业管理创新中都是可圈可点的典范。此外,近年来,娃哈哈又实施了大力度的信息化建设,实现了从工业化企业向信息化企业的转型,全国各地的生产、发货、运输流程得到进一步优化,企业资源配置更加合理,管理创新使企业效益大大提高。

  “没有创新,娃哈哈不可能发展得这么好。”宗总这样说。

履行责任 推动发展


  据统计,目前全国民营企业经营者有数百万之多,但是被授予“优秀中国特色社会主义事业建设者”荣誉称号的只有不足200人,宗庆后是其中之一。

  获此荣誉称号的企业家都是履行社会责任的模范。娃哈哈集团22年来以高达2.46亿元的公益事业支出,深获各界赞誉。

  宗庆后对此却十分淡然。他告诉记者,企业作为社会的细胞,履行社会责任是应该的,是应尽的义务。更何况,企业在履行责任的同时也有收获。在他看来,履行责任与推动发展不仅不矛盾,还可以相互推动、相得益彰。

  在宗庆后看来,作为一家食品饮料企业,最主要的责任就是要为社会大众提供健康有益的产品,娃哈哈为此从当年的儿童营养液开始,不断推出新产品,年年都有新产品面世,为广大消费者送出健康与欢乐。正是在积极地履行责任,为社会不断奉献新品的过程中,娃哈哈自身也得到了快速发展。

  在国家和社会需要的时候挺身而出,慷慨解囊,是企业社会责任感的重要体现。娃哈哈在这方面的表现,可以说是有目共睹,有口皆碑。如发生在1998年的长江水灾、2003年的SARS疫情以及刚刚过去的雪灾、四川汶川大地震等国家灾难,娃哈哈总是在第一时间慷慨解囊,伸出援手。又如对教育事业的资助,娃哈哈因为是在教育的土壤里成长起来的一家企业,所以对教育情有独钟,仅在创业20周年的时候,就斥资530多万元,在全国建立了20多所希望小学。截止到目前,娃哈哈支持教育的费用已达1.6亿元,用在各种慈善事业的费用已达8600多万元。

  慷慨的付出,得到了消费者的广泛认同,使“娃哈哈”的品牌美誉度得到极大提高。迄今,娃哈哈已连续6次获得“中国最受尊敬企业”、“CCTV我最喜爱的中国品牌”、“2006国际少年儿童最喜爱的优秀品牌”荣誉,这成为推动企业发展的巨大的无形力量。

  东部企业作为在改革开放中先发展起来的获益者,支援西部地区、革命老区和欠发达地区发展经济也是应尽之责。宗庆后告诉记者,要实现全面建设小康社会,就必须东西部共同发展,全国各民族共同发展,否则就不可能实现全面小康。

  基于这种认识,从1994年响应国家号召在三峡库区涪陵建立第一家外地分公司,娃哈哈步伐越迈越快、越迈越大,迄今陆续在贫困地区、革命老区、西部地区和东北老工业基地建立了100多家分公司。

  娃哈哈每到一地,不仅能促进当地的就业,大量增加税收,还直接带动各地包装、运输、电力等相关产业的发展。“一家企业,带活一个县城。”宗庆后说,娃哈哈的很多厂都建在各县级城市。的确有许多县级市,如红安、白山、广元等就因为娃哈哈在那里建厂而带动了经济社会的全面红火。

  在支援各地发展的同时,娃哈哈自身也得到了发展,由于靠近消费者市场就近设厂,使得运输成本大大降低;由于支援当地经济,得到当地政府的大力支持;由于西部、贫困、欠发达地区劳动力便宜、土地成本较低等等原因,娃哈哈通过实施对口支援取得了自身的快速发展。目前娃哈哈外地公司的产值、利润已占整个集团的一半以上。

  责任与发展,社会与自身,在娃哈哈,这两者是有机和谐统一的,他们相辅相成,相互促进,通过提升社会效益,促进经济效益的提高,既很好地使社会责任得以履行,又极大地推动了企业的成长与发展。

  和宗庆后近距离的访谈,让笔者印象深刻,深受启发。娃哈哈把发展作为自己的使命,促使企业快速发展;用不断创新,锻造企业的竞争力,推动企业健康发展;以强烈的责任感回报社会,提高了品牌美誉度,赢得了社会的广泛认同,推动了企业发展。全球金融危机对人家是危机,对娃哈哈是机遇,如今宗庆后揭开了娃哈哈在金融危机下逆势增长的秘密,相信将对其他中国企业起到借鉴作用。


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  • 60.20.19.*在 2010/5/20 19:06:16 发表
  • 提高自身素质 13840918006
  • 60.20.19.*在 2010/5/20 19:04:04 发表
  • 太值得学习了 发展才是硬道理
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