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阅读 3263 次 历史版本 1个 创建者:luxi (2011/9/21 10:07:57)  最新编辑:luxi (2011/9/21 13:42:22)
弗洛斯特法则
拼音:fúluòsītè fǎzé (fuluosite faze)
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费洛斯特法则
费洛斯特法则
 
 
 
  弗洛斯特法则美国思想家w.p.弗洛斯特提出来的。其含义为:在筑墙之前应该知道把什么圈出去,把什么圈进来。法则点评:开始就明确了界限,最终就不会作出超越界限的事来。
 
 

法则运用

 
弗洛斯特法则
         弗洛斯特法则
  要筑一堵墙,首先就要明晰筑墙的范围,把那些真正属于自己的东西圈进来,把那些不属于自己的东西圈出去。实际上,做任何事情之前,都要有一个清晰的界定:什么能做,什么不能做;接受什么,拒绝什么……做人如此,做企业也是如此。我们一定要清楚我们适合做什么,不适合做什么。要是盲目跟风,轻则会竹篮打水,重则会全军覆没。

  在现实生活中,没有一个企业能够获得整个市场,至少不能以同一种方式吸引住所有的购买者,因为购买者实在太多、太分散,而且他们的需要和购买习惯各不相同。此外,企业在满足不同市场部分的能力方面也有巨大差异。因此,每个企业都必须寻找到最适合自己的市场,而不是试图满足整个市场。做自己擅长做的事,你才能取得成功。要想在竞争中立于不败之地,企业就一定要对自己有一个明确的定位。该干什么,不该干什么,心里一定要有底。要是不顾自己的实际情况,什么都想做,什么都想上马,还美其名曰规模经济、赢家通吃,那么到时苦的只会是自己。

  开始就明确了界限,最终就不会作出超越界限的事来。 

企业战略定位与弗罗斯特法则

 
企业战略定位
        企业战略定位
  战略决策是战略管理中极为重要的环节,其起着承前启后的枢纽作用。战略分析为战略决策提供了大量决策信息,战略决策则需要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署,实现战略决策意图和目标。

  战略决策阶段首要任务是战略定位问题,重点包括市场范围S定位和产品门类P定位(就产品P而言,大处讲可以是行业选择,小处讲可以是产品选择),二者密切联系,组合形成一定的SP战略单元。

  一、S或P定位决策的五种类型

  战略定位是种战略目标,确定了企业用什么产品服务于哪类客户,战略定位必然涉及目标与当前现状的关系。对新生企业而言,战略定位是全新的,不受原有定位的影响。对成型企业而言,战略定位涉及目标市场范围与当前市场范围的关系,涉及目标产品门类与当前产品门类的关系,其定位决策要权衡的因素就要复杂的多。

  市场范围定位或产品门类定位就目标定位与当前定位关系而言,借用数学集合概念分别可形成如下图所示五种关系,各自形成相应的五种决策。

  在市场范围定位决策中,集合A代表当前市场范围,集合B代表目标市场范围。五种关系所代表的五种决策为:A与B等同,即目标市场范围与当前范围市场一致,维持当前市场范围不变;A包含于B,即扩大当前市场范围;A包含B,即收缩当前市场范围;A与B相交,即收缩当前部分市场范围,进入新的市场范围;A与B无关,即退出当前全部市场范围,进入新的市场范围。

  在产品门类定位决策中,集合A代表当前产品门类,集合B代表目标产品门类。五种关系所代表的五种决策为:A与B等同,即目标产品门类与当前产品门类一致,维持当前产品门类不变;A包含于B,即扩大当前产品门类;A包含B,即收缩当前产品门类;A与B相交,即收缩当前部分产品门类,增加新的产品门类;A与B无关,即退出当前全部产品门类,增加新的产品门类。

  二、SP战略单元定位决策
 
战略定位
       战略定位
  市场范围与产品门类具有组合关系,可形成SP战略单元矩阵。战略定位决策要在市场范围定位决策和产品门类定位决策基础上确定SP战略单元的定位,需要处理当前SP战略单元与目标SP战略单元关系,

  结合前面决策类型,退出某市场范围或产品门类,常意味着要退出其涉及的多个SP战略单元,决策时要综合考虑决策影响,考虑资本处置。增加新的市场范围或产品门类,则需要确定SP战略单元规划,考虑各SP战略单元的相互影响及相互利用。

  SP战略单元总体布局或组合效果,重点考虑如何保障企业经营绩效总体最优,如何保障长远经营绩效的最优;

  确定各SP战略单元的目标,重点包括资本投入目标、资本收益率目标、市场份额目标、资本产出目标等;

  确定新增SP战略单元的实现途径,如所退出的SP战略单元资本再利用,原有SP战略单元如何促进新增战略单元目标实现等。

  三、不同战略定位组合的优缺点
 
市场细分
             市场细分
  从SP战略单元矩阵中可以发现,有的行或列仅存在一个有效的SP战略单元,有的则有两个或多个,这反映了SP战略单元组合状态。也可从SP战略单元关联性强弱或扩展性难易方面来考察,关联性强弱或扩展性难易具有显明的优缺点,是战略定位决策时必须考虑的课题,此点也可借鉴应用于营销策略中。

  SP战略单元横向扩展意味着某类产品要进入新的市场范围,即挖掘产品新的客户群。横向扩展容易则往往意味着市场范围定位相对集中,市场差异性小。横向扩展困难则往往意味着市场范围定位相对分散,市场差异性大,相当于市场的多元化。

  市场差异性小,则市场开发成本低,但市场风险高,客户喜好变化或客户信任度变化则很容易从一类客户传播到其他类型客户。市场差异性大,则市场开发成本高,但市场风险低,某类市场客户对其他市场客户影响小。

  SP战略单元纵向扩展意味着让某市场范围接受其他产品服务,即挖掘客户新的需求。纵向扩展容易则往往意味着产品定位相对集中,产品差异性小;纵向扩展困难则往往意味着产品定位相对分散,产品差异性大,相当于产品的多元化。

  产品差异性小,原有市场范围客户能共用,产品推广成本低,如冰箱和洗衣机,但企业抗危机能力弱,由于市场定位相同,客户群相同,某类产品失信于客户,会引起客户对其他产品怀疑。产品差异性大,原有市场范围客户难以共用,产品推广成本高,如汽车和发动机,但抗危机能力强,由于产品定位不同,客户群不同,某类产品有问题对其他产品影响相对较小。

  不同扩展优缺点均很明显,此处涉及到多元化与专一化优缺点的争论,企业在决策时要综合权衡。
 
横向品牌组织
      横向品牌组织
  SP战略单元矩阵可提供纵向扩展营销和横向扩展营销两种思路,促进企业战略营销。

  纵向扩展营销:可称为深挖需求型,深挖客户各方面需求,开发更多产品满足客户需求;先以某主打产品打动目标客户,再向客户推其他产品或业务;如服务领域的保险公司、商业网站等,不断向客户增加其他服务项目,由此获得更多收益。

  横向扩展营销:可称为深挖用途型,深挖产品各方面用途,开发更多市场扩大销售领域;以某产品先将某市场范围客户打动,再将该产品推广到其他市场范围;如计算机产品由最初的数据计算,扩展到商业服务,再扩展到家庭娱乐,其消费群不断扩大。

  通过借用数学中集合的概念分析市场范围或产品门类定位决策,能清楚地认识目标定位与当前定位的关系。通过SP战略单元矩阵分析SP战略单元定位组合,能促进企业更宏观认识不同战略单元的位置和关系,分析不同战略定位决策的优缺点和利弊,并可指导企业战略营销,整体改进企业经营绩效。 

产品定位与弗罗斯特法则


  产品是企业市场营销组合中的一个重要因素。产品定位直接影响和决定着其他市场营销组合因素的管理,对企业市场营销的成败关系重大。在现代市场经济条件下,每一个企业都应致力于产品质量的提高和组合结构的优化,以更好地满足市场需要,提高企业产品竞争力。
 
产品组合管理
        产品组合管理
  1.产品和产品组合

  产品,是指企业向市场提供的能满足消费者或用户某种需求和欲望的任何有形物品和无形服务。

  产品分类的方法各种各样,从而划分出许多不同的产品类别。对一般消费品而言,按产品的耐用性和有形性,可分为非耐用品、耐用品和劳务。

  非耐用品,一般是指有一种或多种用途的低值易耗品,如火柴、肥皂、盐等。定价要低,应加强广告宣传以吸引顾客试用并形成品牌偏好;耐用品是指能长期使用、价值较高的有形产品。如电视机、空调、家具等。耐用品倾向于人员推销和完善的服务;劳务是指为出售而提供的活动、利益或满意。如理发、美容,劳务的特点是无形性、不可分割性、易变和不可储存。一般来说,它需要更多的质量控制、供应商信用以及适用性。

  按消费者不同习惯产品可分为:便利品选购品特制品非寻求品。便利品通常是指消费者经常和随时需要的,只肯花费最少的精力去购买的物品。有些是经常需要的,如牙膏、肥皂、香烟;有些是见到时才想买的,如书报杂志;有些是特定情况下急需的,如雨伞、蚊香、创可贴。便利品营销,最主要的是要在时间、地点和销售形式上给顾客以最大的便利。选购品,是指品种、规格复杂,挑选性强,在质量、价格款式等方面需要仔细挑选和比较才能决定购买的物品,如服装、家具等。经营这类产品应在价格和质量上特别注意,同时还应配备训练有素的营销人员。特制品,是指特定品牌或具有特色的、为特定顾客群专门提供的物品,如名牌时装、小汽车、名牌香烟等。消费者愿花较多的时间和精力去购买某种特定的产品。非寻求品,或称非渴求品,是指消费者不知道的物品,或虽然知道,但没有兴趣购买的物品,如人寿保险、墓地、百科全书等。这类物品的特点,决定了企业必须加强广告宣传和推销工作。

  工业用品的分类,可分为原材料和零部件、固定资产、供应品等。在现代社会化大生产和市场经济条件下,大多数企业都生产和销售多种产品。由此而产生了产品组合的概念。

  产品组合是指一个企业生产经营的全部产品的有机组成方式,即全部产品的结构。一个企业的产品组合,通常包括若干产品线(又叫产品系列),如宝洁公司的产品线包括了洗涤剂、牙膏、香皂、方便尿布、纸巾等系列。而每个产品线又包括数目众多的产品项目。比如,宝洁在香皂产品系列中就包括了象牙、佳美、舒肤佳、海岸等。可见产品线,是由具有同类功能,而规格、档次、款式不同的一组产品构成。其中,不同的个别产品,称为产品项目。产品组合的宽度,是指一个企业内拥有产品线的数目。如上所述,宝洁公司的产品组合宽度是五条产品线。产品组合的深度,是指企业经营的每个产品线中产品项目的多少,多者为深,少者为浅。

  2.产品差异化策略
 
产品价值差异化
    产品价值差异化
  产品差异化是指企业以某种方式改变那些基本相同的产品,以使消费者相信这些产品存在差异而产生不同的偏好。按照产业组织理论,产品差异是市场结构的一个主要要素,企业控制市场的程度取决于它们使自己的产品差异化的成功程度。除了完全竞争市场和寡头垄断市场以外,通常产品差异是普遍存在的。企业对于那些与其他产品存在差异的产品拥有绝对的垄断权,这种垄断权构筑了其他企业进入该市场或行业的壁垒,形成竞争优势。同时,企业在形成产品实体的要素上或在提供产品过程中,造成足以区别于其他同类产品以吸引购买者的特殊性,从而导致消费者的偏好和忠诚。这样,产品差异化不仅迫使外部进入者耗费巨资去征服现有客户的忠实性而由此造成某种障碍,而且又在同一市场上使本企业与其他企业区别开来,以产品差异为基础争夺市场竞争的有利地位。因此,产品差异化对于企业的营销活动具有重要意义。

  为取得产品差异化策略的成功,企业可从以下几个方面人手:(1)产品差异化。企业生产的产品,在质量、性能上明显优于同类产品的生产厂家,从而形成独自的市场。对同一行业的竞争对手来说,产品的核心价值是基本相同的,所不同的是在性能和质量上,在满足顾客基本需要的情况下,为顾客提供独特的产品。以我国冰箱企业为例,海尔为满足我国居民住房紧张的需要,生产出了小巧玲珑的小小王子冰箱;美菱集团为满足一些顾客讲究食品卫生的要求,生产出了美菱保鲜冰箱;而新飞则以省电节能作为自己产品的特色。这些使三家企业形成了鲜明的差异,从而吸引了不同的顾客群。(2)促销策略差异。产品差异对消费者的偏好具有特殊意义,尤其是对购买次数不多的商品,许多消费者并不了解其性能、质量和款式,所以,企业应通过广告、销售宣传、包装以及公关活动向消费者传播自己的产品差异。比如,同是纯净水,乐百氏在促销中打出了“二十七层过滤”的概念,从而把自己与对手区别开来。(3)服务差别化和人员差别化。按产品的整体概念,产品的服务也是整体产品的竞争。服务差别化要求企业向目标市场提供与竞争者不同的优异的服务。尤其在难以突出有形产品的差别时,竞争的成功关键常取决于服务的数量和质量。区分服务水平的主要有送货、安装、顾客培训、咨询服务、修理服务等。人员差别化是指通过雇用、培训比竞争对手更优秀的员工,来赢得强大的竞争优势。

  3.产品组合策略

  企业的产品组合决策包括扩大产品组合、缩减产品组合和产品延伸策略。 A.扩大产品组合包括增加产品组合的宽度和加强产品组合的深度。前者指在原产品组合中增加产品线,扩大经营范围;后者是指在原有产品线内增加新产品项目。当企业预测现有产品线的销售额和盈利率在未来可能下降时,就须考虑在现有产品组合中增加新的产品线,或加强其中有发展潜力的产品线。

  B.缩减产品组合。市场繁荣时,较宽的产品组合会为企业带来更多的盈利机会。但是在市场不景气或原料、能源供应紧张时,缩减产品线反而能使总利润上升。因为剔除那些获利小的产品线或产品项目,企业可以集中力量发展获利多的产品线和产品项目。
林肯牌汽车
        林肯牌汽车
  C.产品延伸策略。每一个企业的产品都有特定的市场定位,如美国的“林肯牌”汽车定位于高档车市场,“雪佛莱”汽车定位于中档车市场,而“斑马”牌则定位于低档车市场。产品线延伸策略,是指全部或部分地改变原有产品的市场定位,具体有向下延伸、向上延伸和双向延伸三种方式。

  D.向下延伸。是指企业原来生产高档产品,后来决定增加低档产品。企业采取向下延伸决策的主要原因是:一是企业发现其高档产品增长缓慢,因此不得不将其产品大类向下延伸;二是企业的高档产品市场竞争激烈,因此不得不用侵入低档产品市场的方式来反击竞争者;三是企业当初进入高档产品市场是为了建立其质量形象,然后再向下延伸;四是企业增加低档产品是为了填补空隙,不使竞争者有隙可乘。

  企业在采取向下延伸决策时,会遇到一些风险,诸如:(1)企业原来生产高档产品,后来增加低档产品,这样就可能使名牌产品的质量形象受到损害。所以,低档产品最好用新的商标;(2)企业原来生产高档产品,后来增加低档产品,这样就会刺激生产低档产品的企业,它们可能会向高档产品市场发起反攻;(3)企业的经销商也可能不愿意经营低档产品,因为经营低档产品所得利润较少。

  E.向上延伸。向上延伸是指企业原来生产低档产品,后来决定增加高档产品。主要理由是:一是高档产品畅销,销售增长较快,利润率高;二是企业估计高档产品市场上的竞争者较弱,易于被击败;三是企业想使自己成为生产种类全面的企业。

  采取向上延伸策略,也要冒一定风险:(1)可能引起生产高档产品的竞争者进入低档产品市场进行反攻;(2)未来的顾客可能不相信企业能生产高档产品;(3)企业的销售代理商和经销商可能没有能力经营高档产品,企业需培训销售代理商和经销商。

  F.双向延伸。定位于市场中间范围的企业在占据市场优势之后,可能会决定朝产品大类的上下两个方向延伸。所谓双向延伸,是指企业原来生产中档产品,后来决定同时一面增加高档产品,一面增加低档产品。例如,起初美国鲍默公司在低质量和低价格的电子计算机市场上占支配地位,休莱特——帕卡德公司在高质量和高价格电子计算机市场上占支配地位,后来,得克萨斯仪器公司决定先进人中等质量和中等价格的电子计算机市场,然后决定逐渐增加高档和低档电子计算机,它一方面推出高档电子计算机,但价格比休莱特——帕卡德的低,另一方面又推出低档电子计算机,但质量比鲍默的好,价格比鲍默的低,目的是占领高档和低档电子计算机市场。

  J.产品线填补策略。是指企业在现有的产品线内增加一些生产项目,使原有的产品线拉长。主要是为了利用企业剩余的生产能力,填补市场空缺或防止竞争者的进入。这种策略实际上是要在企业原有的产品线内发现尚未满足的市场需求,为某个细分市场增加有特色的产品。但是,要防止这种填补会导致新旧产品项目的“自相残杀”。

  H.产品线现代化策略。这种策略强调把现代科技应用到生产过程中去。

  产品组合状况直接关系到企业的销售额和利润水平,在决策之前,企业必须对现行产品组合做出系统的分析和评价,并决定是否加强或剔除某些产品线或产品项目。一是产品线的销售额和利润分析。即分析、评估现行产品线上不同产品项目所提供的销售额和利润水平;二是产品项目市场地位分析。即将产品线中各产品项目与竞争者的同类产品作对比分析,全面衡量各产品项目的市场地位。

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