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阅读 3266 次 历史版本 0个 创建者:沐笳 (2011/6/13 17:14:41)  最新编辑:沐笳 (2011/6/13 17:14:41)
7S模式
拼音:7S mó shì(7S Mo Shi)
英文:7S Model
同义词条:7S Model
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  7S模式是透过市场的破坏,发现并建立暂时的优势,维持企业的动能,包括结构(Structure )、制度(System )、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同的价值观(Shared Vision),这些要素互相依赖,缺少对任何一个要素的关注都会对其他要素产生不利影响。 

起源


  在上世纪七、八十年代,Thomas J.Peters和 Robert H.Waterman,这两位麦肯锡管理顾问公司的学者,访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司,以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司,其中包括 IBM、德州仪器、惠普麦当劳柯达杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论,总结出这些企业成功的7S模型。 

演变


  在90年代中期,理查德·戴尼(Richard D'Aveni),经过对迅速崛起的现代新兴公司的研究,找到了这类新兴公司发展的核心动力,总结出了新7S体系,它包含了“企业股东的高满意度、战略预见、瞄准速度的定位、出其不意的定位、使竞争规则不利于竞争对手、表明战略意图、同时发起系列的战略攻击”7个方面。戴尼强调维系现代企业成功的三大核心是股东利益、战略预见、战略体系下的快速竞争。

  21世纪,人们在7S基础上又提出了8S模型,认为(Strong brand)强势品牌是其它7S的指导方针和运作精髓,强调品牌驱动业绩的范式,只有经营品牌化才能使企业基业常青。 

新7S定义 

定义

  新7S模型是建立在企业处于一种优势迅速崛起并迅速消失的超强竞争环境下,为了建立起永恒的竞争优势,而通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势,而每一个行动又是结合竞争对手及自身的特点来策划与评判。赢得竞争的关键是打破现状,而不是建立稳定和平衡。

  1.更高的股东满意度(superior stakeholder satisfaction)。
 
       企业的“股东”即客户具有十分广泛的涵义,包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客,以及近几年中人本管理的主角:员工。生产导向的竞争时代已将过去,“客户满意”能为企业发展提供新的增长点。那些把获利能力视为最重要价值的公司,往往没有很高的获利率。

  2.战略预测(stategic soothsaying)。
 
       要做到客户满意,公司就必须用到战略预测。把重心摆在巩固过去的收获、而不是描绘新的未来的公司,将无法适应市场的重大改变。战略预测让公司可以预见或创造未来的需求,即使时间可能很短暂,但公司还是可以提供优于竞争对手的服务。

  3.速度的定位(positioning of speed)。
 
       在竞争优势可以维护较长时间的准静态环境中,对速度的追求更多侧重于提高现有制造过程的效率。速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势,并在竞争对象采取行动之前就创造出新的优势。

  4.其不意的定位(positioning of surprise)。
 
       超越传统的参照系是一件十分困难的事,但CEO们要做的工作,恰恰是探寻价值创新的道路,而很少是控制和管理现有的业务运作。

  5.改变竞争规则(shifting the rules of competition)。
 
       改变竞争规则可以粉碎产业中既有的观念和标准模式。如果你不这样做,竞争对手也会以行动完成同样的规则革新,从而迫使你被动应战。

  6.告示战略意图(signaling strategic intent)。
 
       有时候,向公众及产业内同行公布自己的战略意图和未来行动,有助于告诫竞争对手,不要侵入己方的地盘;同时,还可在顾客资源中有效地形成“占位”效应,即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买,而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品。实施这种战略需要公司具有真正的实力,当竞争对手侵入自己的市场时,能够切实予以迎头痛击;当承诺开发某种新品时,能有足够的信誉和权威使顾客甘愿等待。

  7.同时和一连串的战略出击。
 
       仅建立一套静态的能力,或是仅有优良的资源都是不够的,因为资源需要有效地加以运用。公司战略成功的关键,在于将知识和能力妥善运用,以同时和一连串的行动夺取胜利,并将优势迅速转移到不同市场。  

包含的三层次

  第一层次:破坏的远见,即第1、2个S。在超强竞争环境下,企业必须不断地去破坏,向客户提供比对手更好的服务,以达到占据优势;创造更高的股东满意度是目的,战略预测则是看出并制造破坏机会的方法;

  第二层次:破坏的能力,即第3、4个S。在组织中建立快速行动能力,才能将破坏变成现实;建立让对手惊奇的能力,则能增强破坏的力量;

  第三层次:破坏的战术,即第5、6、7个S。改变动态竞争中的规则、利用告示作为影响未来的动态策略互动,实施战略出击是动态竞争攻防的方法。 

应用  

硬件要素分析

  战略:企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代,对战略最基本的规划应该是,根据企业的内外环境,对可得资源进行分配,以适应企业不同发展阶段的需求;

  结构:战略需要健全的组织结构来保证实施,组织结构必须与战略相协调,结构的组织要素包括企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等,将这些要素进行有效的组合就是企业结构,通常的结构形式有集中功能化形式、去中心化形式、矩阵、网络化形式等;

  制度:企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以,在战略实施过程中,应制定与战略思想相一致的制度体系,要防止制度的不配套、不协调,更要避免背离战略的制度出现。 

软件要素分析

  风格:包括组织结构的文化风格和领导者的管理风格,通常情况下,杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格;

  共同的价值观:是企业发展的动力,也是7S模型的核心,如组织对战略的理解和掌握、组织的信仰和态度;

  人员:员工是产生效能的源泉,也是企业战略实施的关键,因此,企业要作好充分的人力准备,并了解他们的类型;

  技能:员工的个人能力是企业作为整体多反映出来的独特竞争力,但是员工要掌握一定的技能,需要依靠严格、系统的培训。

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