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阅读 3291 次 历史版本 0个 创建者:赵小赵 (2011/1/23 19:41:54)  最新编辑:赵小赵 (2011/1/23 19:41:54)
隐性成本
拼音:yǐn xìng chéng běn
英文:Implicit Cost
 
 
      隐性成本指公司损失使用自身资源(不包括现金)机会的成本。相对于显性成本(explicit cost)而言,指厂商自己所拥有的且被用于该企业生产过程中的那些生产要素的总价格。
 
  隐性成本通俗的讲,就是指企业因使用自有资源,而导致放弃许多其他可能性中得到的最大回报的那个代价。
 
  对于企业使用自有资源的机会成本,等于这些资源如果在市场上出租出售,而不是为企业自身所使用的时候,所有者能够得到的最大回报。因为企业并没有为使用这种自有资源而付出货币代价,所以这种使用自有资源的成本被称为隐性成本。

隐性成本内容

   
隐性成本
隐性成本
  作为成本项目记入账上的厂房,机器设备等固定设备的折旧费;厂商自己投入的资金的利息,企业主为该厂提供的劳务应得的报酬。其中第二部分又被称为正常利润。正常利润之所以作为产品的一项成本,是因为从长期来看,这笔报酬是使得企业主继续留在该行业(从而该产品得以被提供出来)的必要条件。否则,假如厂商产品的售价仅能补偿工资,原料和固定资本的折旧费,企业主将会把它的资金转移到别的行业,该产品将不会再被提供给市场。所以包括正常利润在内的成本,具有产品得以被提供出来所必须支付的代价的含义。
 
  隐性成本最令人迷惑的地方是它冠以“成本”的称谓。然而,隐性成本并不是成本。
 
  成本,本质上就是付出。但是,隐性成本是厂商自己给自己的利息,自己给自己的地租,自己给自己的薪水,这些支付都是自己支付给自己,不涉及到所有权转移问题。如果真正要将之作为一种支付,那么它同时也是一种收入,是厂商的一种收益。
 
  如果厂商使用他人的资本和土地和管理才能,他人是希望利息地租和薪水越高越好。同样,厂商给自己支付利息地租和薪水,也应该是越高越好。从心理学的角度和理性人的假定来看,厂商没有理由希望给自己支付的利息地租和薪水越少越好。假如厂商为了谋求成本的降低而减少隐性成本,就意味着厂商为了生产产品将自己对自己的待遇降到最低程度,厂商为何要虐待自己呢?
 
  这样一来,就会在厂商一贯坚持的规则之间产生矛盾,也就是说,隐性成本既是收益的一部分,又是成本的一部分,那么厂商在希望利润最大时所导致的两条方法即“减少成本,增加收益”之间就面临着两难决策了,利润最大化原则就无法在隐性成本这个概念上得到体现了,无论是增加还是减少隐性成本都说不过去。
 
  总之,所谓的隐性成本,就是固定设备的折旧费和我们称之为正常利润的总和。

组织欺骗的隐性成本

  
隐性成本
隐性成本
  企业参与缺乏职业道德的行为,将面临比传统认识到的还要严重的损害性后果,其破坏很容易超过欺诈获得的短期收益。
 
  看一下华尔街日报(或美国任何其他报刊)披露的内容,让人震惊的是,越来越流行的组织欺诈带来的深远影响。企业层面的渎职或违法行为、会计做假、编造谎言、股票内线交易、误导性广告等,已经成为再平常不过的事情。而美国的商学院也正在抓紧设计和导入新课程来弥补、应对这一变化,这门课程的名称是道德规范!
 
  这并不是说企业内的商业人士天生就缺乏职业道德,大多数高管人员还是诚实正直的。然而,在一些组织,人们被无数的因素所推动(如销售额、企业经济健康与生存、关注竞争力、职业晋升等)而使得他们不再考虑道德的限制。的确,尽管在“道德报酬”上仍然存有争议,但最近一些违法行为显示,商业世界中仍然有相当数量的行为需要说服与劝阻。
 
  当然,企业应该一直信守普遍性的道德原则,毕竟,这是企业的义务。但商业应该行为诚实的另一个原因是,欺诈所获得的伤害要远比传统认识的要大。一般认为,为了企业的某一需要而违反职业道德,比起不违反职业道德带来的损失,对企业无疑是有利的。实际上这种观点是错误的。企业采取欺骗性战略只是增加短期利润的一种手段,但这种违法行为就好似给破坏性的财政产出添加燃料,轻易就会带来超过短期获益的损失。换言之,组织不诚实,会发现自己正滑向一条快速而危险的财务通道。
 
  也就是说,组织在外部商业行为中有意识地指导、鼓励、宽容或允许欺骗性战略(即对客户、股东、供应商、分销商、管理者等)会带来一系列内部后果。这些结果我们称之为癌症,其所带来的破坏性作用成本高昂,这主要基于二个原因:首先,它们就像一个毒瘤,成长、扩散、慢慢蚕食组织的健康与活力;第二,当组织出现低生产率和低利润率时,很难通过特定的会计方式去追踪和确定,因而,很容易误导高昂的成本投入却又不能实现预定目标,就如同在一个重病人身上错误使用药物一样。
 
  根据流程的不同,癌症被分为三个类型(参阅组织不诚实的后果)。

组织欺骗的三个癌症

声望受损 

 
隐性成本
隐性成本
  系统性的组织撒谎最为明显的结果是企业在现有和未来的客户、商业伙伴中声望很低。这里还不包括小规模的、局部性或很少发生的与伦理相关的违法。雇员是在组织文化的环境中工作,但他们过的是社会化的生活,如果他们做了一些不诚实的商业做法,企业外部的任何人(如客户、合作伙伴、供应商、监管者或传媒)发现这些不合适的行为时,就会迅速传播,极具破坏性。正如好莱坞前任主席埃德森·斯宾塞曾经说过:“商业人士要在什么是正确的、什么是权宜之计之间找准方向,要记住花很多年时间建立起来的良好的企业声望,一个错误就会完全摧毁。”
 
  首先,对企业赢得新、回头客户的机会破坏性影响是显而易见的。根据维吉尼亚莱斯顿的惠特灵全球所做的公共调查,80%的被访者表示,他们对一些企业商业行为伦理的印象已经成为影响他们做出购买决策的重要因素。对财务上的破坏则可能是远期的。
 
  更重要的是,这些破坏可能还是无可挽回的。任何企业的成功都有其传统因素,但目前运营效率不高,缺乏创新性或能力,要重新赢得人们的信心,可采取某种方式(如雇用实力雄厚的咨询公司,制定与声誉良好的公司合作的方式,采用一个变革性的新产品线证明自己还是行业权威等)证明未来阶段将有机会扭转现在的困境。如果企业被冠之以“堕落”的名声,就会发现实现预期目标就更难了,不仅是不可能,要想摆脱这个污名都很困难。
 
  过去的研究表明,相比其他恶劣品质,人们对欺诈在心理上有着更强烈的反感。甚至哪怕只是分公司/子公司出现不道德行为,整个组织都会受到影响。因为欺诈的一个特点是,在某一个层面发现了,很快就会被认为这种行为在整个组织内部都是普遍存在的。
 
  因此,一旦外部人认为欺诈政策和行为已经成为企业处理商务的重要方式时,组织就会面临长期的、艰难的挑战。研究表明,声名狼藉的企业如果想恢复失去的信任,需要公司在很多场合中证明公司的诚实一致性,还要寻找机会让其他警惕性心理强的人相信:公司已经发生了重大变化,比以前变好了!
 
  而在信誉恢复的过程,动辄需要几年时间,已经离开的客户和供应商很可能已经转向声望更好的组织。要快速恢复声望,企业可能需要快速更换高管层,用这种努力让别人相信,公司对根除欺诈行为根源的决心是真诚的。

员工与组织之间的价值观不匹配 

 
隐性成本
隐性成本
  组织价值观与员工的价值观相一致是另一个问题。不管这一匹配是好是坏,企业的欺诈行为都会引发真实的成本。
 
  组织欺诈下的糟糕匹配。一个组织鼓励欺骗性的商业行为(如对那些通过欺诈获得收益的行为给予奖励),与那些组织内部不主张采用这种欺诈性行为的员工的价值观相悖,这对他们的士气是沉重的打击。这些员工会发现,他们的价值观会与工作环境的期望值持续发生抵触,经常存在的冲突给员工带来很大的压力。对组织带来的成本是:频繁病假和旷工、低工作满意度、生产率下降和高离职率。
 
  旷工率上升。组织在病假和旷工上的开支远大于欺诈获得的收益。针对旷工、迟到的最新调查显示,每个员工每年度造成的损失达到空前的789美元,一个中型企业一年损失的总额就超过360万美元。这一数字反映的仅仅只是那些在册员工旷工带来的损失,并不包括生产率降低、旷工给其他员工造成的隐性成本、有些员工有意无意怠工造成的加班工资、雇用临时工的成本等。
 
  低工作满意度。当员工和企业不道德的欺诈行为在价值观之间严重不一致时,还会带来另一个重要问题:这类员工较低的工作满意度。从严格的功利主义角度出来,组织应该关注员工的工作满意度,因为这会影响到员工的工作效率与离职率。已经有显著证据证明工作满意度对工作效率与离职率的高度相关。
 
  针对工作满意度和工作效率之间关系的传统研究显示,二者的关联较弱。但最近的研究显示,对那些高技能的员工而言,工作满意度的确会带来很大的差异:对工作满意度较高的员工,其业绩要比满意度较低的员工高出25%。
 
  这些研究道出了一个非常严肃的含意:当道德标准较高的员工被迫要求参与不道德的行为时,绝大多数有能力、业务精通的员工的工作效率都会打折扣。这一产出对大多数组织来说将是一个很大的麻烦:首先,企业有相当大比例的收入(包括声望的提升)是由这些有能力的员工创造的。如果这些员工都缺乏激情,收入(与声望)极易受损。第二,由于这些有能力的员工很容易在外面找到工作,不诚实的企业将承担失去这些核心员工的巨大风险。
 
  高离职率。由于招聘和培训新员工的直接成本都较高,任何组织都会关心在留住员工方面是否存在困难。而不诚实的企业会发现,离职率几乎不在自己的掌控之下。研究显示,员工不认同组织的价值观,对工作的满意度就低,对组织的认同度也低,更倾向于离开。因而,随着时间的流逝,缺乏职业道德的企业往往有着较高比例的不诚实的员工。
 
  组织不诚实的合适匹配。这种“道德稀释”也会在雇用过程前期发生。特别是,找工作的人往往会被企业的品质所吸引,认为适合自己的个性。例如,在最近的调查中,76%的调查者表示,他们对企业正直的印象会影响他们接受一份工作时的决策。此外,企业也会要求员工招聘那些与企业文化相吻合的员工进来。这些压力所产生的不道德的期望值,排斥正直的员工。这样,诚实性低的组织可能就会陷入自我加强的怪圈。
 
  缺乏职业道德的企业并不只是会挑选和留住同样缺乏职业道德的员工,而且也会创造这类型的员工。正直的员工也会以不同的方式转换为做坏事的人,这一过程往往是在同事或上司的直接要求下开始的。在做出不当行为之后,他们的价值观和行为之间的不协调就会强烈驱使他们合理化自己的行为。
 
  随之,这类人就会继续做出不诚实的商业行为,试图给自己带来合理性的感觉。这些员工很快就会发现,在“堕落”的企业文化这个大系统中,很容易给自己找到合理的解释与安慰。当他们合理化自己的“罪行”成为一种惯例时,员工也就慢慢接受了这种企业文化与意识。
 
  不管缺乏职业道德的员工队伍是主要来源于离职、招聘或转化,组织的员工主要由缺乏职业道德的人组成,肯定会带来各种各样的内部后果,如员工偷盗、欺骗和行为不良等。毕竟,既然员工会欺骗客户和企业外的人,为什么不会欺骗雇主呢?
 
  一个咨询公司的员工,她的经理暗示她提供给客户信息要有所保留。“我经常很警惕我是否被‘假定’把这些信息告诉了客户,”这位员工说,“我总觉得自己在撒谎!”后来,她发现自己经常在报销出差费用时欺骗公司。“我们出差是每天都给定了一个最高限额的,但高出部分也会补偿。”她回忆说,“我开始将每天的开支往高处虚报,这种做法在项目团队内都已经是一个大家都熟知的‘共识’,但那是不道德的。”不久她就离开了公司。
 
  根据最新的调查,员工对企业的欺骗性行为对企业是最大的噩梦,也是员工最为普遍的做法。数据显示,这种欺骗的数量2倍于员工对客户的欺骗。内部欺骗的财务负担包括员工偷盗,成本让人难以置信。根据美国欺诈行为检测协会的数据,美国企业每年由于内部欺诈而失去的成本高达4000亿美元。几年前,政府立法委员会发现,将近三分之一的企业由于内部盗窃而损失惨重。2003年,调查发现,将近三分之二的企业面临内部员工欺诈的难题。这一趋势表明,情况正变得越来越糟。例如,与5年前的数据对比,企业被盗的资产已经翻倍,报销单的虚报滥用已经翻了3倍,员工与第三方共谋的欺诈也在上升。
 
  为了应对这个难题,不少组织已经重新审查自身任何带有欺诈性的政策与行为。同时,集中精力解决方向性问题,推行了大量的竞标采购、客店回应等措施。这些措施中,主要是强化内部控制,如安全措施和监督机制的强化就被摆在优先考虑的位置。但这些反制措施却可能产生出乎预期的效果,对解决问题不只无效,反而可能会恶化。

强化监督

  
隐性成本
隐性成本
  与强化监督机制直接相关的成本是让人目瞪口呆的。例如,在1990-1992年间,超过7万个美国企业在监控软件上投入了将近5亿美元。但间接成本却是无法计算的,如工作环境的恶化导致雇主与员工之间对立性的关系,低工作效率和其他功能性失调等。
 
  监督体制运行的结果。员工监控与一系列心理健康问题联系在一起,包括较高的压力水平、焦虑与沮丧。当感觉到组织的监控机制侵袭个人隐私时,员工更容易经受身体失调等问题,如腕隧道症候群。这些类型的心理与身体疾病与日益增加的旷工、工作效率下降直接相关。
 
  员工中缺乏信任。员工经常能够感受到监控系统和其他装置的存在,这给他们发出的一个清晰的信号是公司并不信任他们。这种感觉最后会伤害公司内有能力的员工,在这些员工与管理层之间创造一种对抗性气氛。此外,员工会认为,他们的正直遭受质疑是一种侮辱,这更容易离职或采取各种不合作的形式来报复,报复范围从简单的不支持、不配合到采取纯粹的报复和怠工行为。
 
  这种机制失调的环境源于公司简单地将库存物品的减少归因于员工偷盗,正如一位管理人员描述的:“高管人员简单地认为,解决这个问题的最好方式是在仓库内购买昂贵的视频监控系统,监督员工离开岗位和出货时的行为与过程。这种做法不会减少失盗,但对员工离职却有非常消极的影响。”
 
  限制性控制带来对抗性的激烈反应。员工感觉到他们的自由遭受威胁,就会试图摆脱这种控制性的环境。有些员工会通过纠正式和报复方式尝试获得授权,即通过夺得控制权来摆脱控制,或是采取故意敌对行为予以报复。从而,组织内会产生很多控制系统,有些受到刺激的员工更为频繁地偷盗企业财产。而员工偷盗和其他不诚实的行为又会推动管理层采取更高水平的监督技术,陷入更深的恶性循环。
 
  破坏积极行为。监控装置的另一个潜在后果是会以非常微妙的方式破坏员工行为。特别是当员工个人被严密监控时,员工会认为,他们诚实的行为不是他们应该做的,而是在监控机制下被迫这样做的。最后,他们会将自己的行为视为不是由自己的道德标准指导下所做的,而是管理层的眼睛注视下才这样做的。当发生这种情况时,员工就会降低自己的道德标准,更倾向于瞒骗或躲避监控系统,一旦有机会就会参与偷盗。反过来又会驱使管理人员寻求更为有效、更昂贵的监控系统。
 
  高估监控的影响。而管理层则迷信监控系统的能力。也就是说,他们会认为,维护和强化监控系统就会使被监控的员工做出组织需要的行为,这也是监控设备的重要结果。这也可以解释为什么内部监控系统在美国企业越来越普遍,尽管新系统在刚建立时管理人员的工作量剧增也如此。在这些系统使用之后,管理层会认为这些系统越来越有效,越来越重要。而一旦这些错误假定生成之后,就会导致大幅的购买费用,以购买更为高昂的设备。
 
  做一个诚实的组织
 
  组织欺诈的各种成本(回头客户流失、低工作满意度和绩效、高员工离职率、员工偷盗、昂贵的监控系统和缺乏信任的工作环境)都会引发严重的商业问题。但很多组织在解决这个问题中尽管投入了很多精力,但失败者居多,因为他们并没有意识到根本原因:他们自身与客户合作的倾向及其他不道德的原则。因此,组织往往采取错误的方式(如在越来越昂贵的监控系统上投入资金)去控制某一个财务大出血(如来自员工的偷盗)。
 
  有效的解决方式是坚定地审视组织不诚实的行为和履行对客户的承诺。但达成道德标准仅靠坚持贯彻相关制度或更为有效的监控系统是行不通的,因为,加强控制往往会导致更为消极的结果。因而,要想改变这一困境,必须采取自上而下的方式,高管人员现身说法,举出合适的例子,然后制定相关制度,鼓励员工在对待客户、供应商和分销商时采取同样诚实正直(如同高管人员对待员工一样)的做法。例如,高管人员在制定员工的激励措施时,可结合客户对个别员工的道德评价。此外,组织的道德声望纳入企业年度业绩考核范畴进行整体评估。这些措施可以帮助企业有效提升组织的道德标准和对诚实员工的吸引力,这样,即可避免由于组织欺诈所带来的各种隐性成本。
 
  罗伯特·西奥迪尼:全球知名的说服术与影响力研究权威,亚利桑那州立大学心理学系教授。
 
 
  副栏:组织欺骗的后果
 
  企业对客户、合作伙伴、分销商和其他外部人士采取不诚实的商业行为可能会获得较高的短期利益,但由此导致的三个“癌症”会以下述三种方式产生不同的成本。
 

 

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